on người là tài sản quý nhất ở mọi lĩnh vực. Trong kinh doanh, đây là nguồn sống cho hoạt động của một Công ty. Khen thưởng, đãi ngộ cho nhân viên là vấn đề rất được quan tâm tại nhiều Công ty, đặc biệt là những Tập đoàn tầm cỡ quốc tế.

Tại Việt Nam, điều này đang xâm nhập dẫn vào văn hóa kinh doanh. Mỗi ngày, bạn đọc bất kỳ tờ báo nào có mục Việc cần người sẽ thấy, vấn đề nhà tuyển dụng đưa ra đầu tiên là mức lương cao, hàng loạt hình thức đãi ngộ và cơ hội thăng tiến khác. Đó là chiến lược thu hút nhân tài.

Bất cứ nhân viên nào cùng muốn được sếp khen. Một lời khen có tác dụng rất lớn. Nó có thể làm nhân viên cảm thấy mình được trọng dụng và thể nào cũng "nở mày nở mặt" trước những đồng nghiệp khác.

Đa số các Công ty, ngay cả tại Việt Nam, thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn mừng chiến tích đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. TMA Solutions, doanh nghiệp kinh doanh phần mềm của Việt Nam, cho nhân viên đi chơi cuối năm. Paragon Solutions, cùng ngành phần mềm, có giải bóng đá thường niên, sân chơi cho toàn Công ty.

Chi phí cho những hoạt động này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.

Rất nhiều doanh nghiệp đã mất những người mới. Phải nhìn nhận thực tế rằng rất ít người làm việc không công. Với trí tuệ, công sức đã bỏ ra, họ cần được bù đắp, không vật chất thì cũng tinh thần. Đó là mong mỏi mang tính tế nhị nên ít người nói ra. Người lãnh đạo cần chú ý đến chuyện tưởng nhỏ nhưng lại lớn này.

Cũng như chơi bóng đá, chạy, té ngã sau nhiều cú vào bóng của đối phương, mệt lả sau trận đầu, bạn cần được bù năng lượng đã mất. Lúc ấy, sếp sẽ là huấn luyện viên, kiêm bác sĩ. Ông, bà phải đảm nhiệm việc cho ai chấn thương thì ngồi ngoài dưỡng sức. Ai đuối thì tăng thêm chế độ dinh dưỡng.

Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Nếu không đãi ngộ thỏa đáng việc nhân viên sẽ sang nơi khác làm việc cũng là điều dễ hiểu.

Mỗi Công ty cần có hệ thống thưởng mang tính chiến lược, đáp ứng bốn lĩnh vực sau: sự bù đắp, lợi ích, công nhận và đánh giá cao.

Vấn đề của các hệ thống khen thưởng tại nhiều doanh nghiệp hiện nay là: Họ thực hiện thiếu một trong những yếu tố nói trên và những yếu tố được đáp ứng không tuân thủ các chiến lược khác của Công ty.

Hệ thống mang lại hiệu quả cần đáp ứng hai yêu cầu: công nhận và thưởng cho nhân viên đạt thành tích cao hoặc thói quen tốt của họ. Dựa trên thành tích là cách dễ đáp ứng nhất vì nếu nhân viên đáp ứng mục tiêu đề ra trước, dĩ nhiên, họ được thưởng. Chẳng hạn, Giám đốc có thể tuyên bố thưởng cho những ai có doanh số bán hàng cao nhất trong tháng hoặc quý.

Tuy nhiên, thường cho nhân viên vì những thói quen tốt trong công việc lại hoàn toàn khác, thậm chí khó hơn. Trở ngại này có thể vượt qua bằng cách đặt ra những câu hỏi: Bù đắp cho nhân viên vì lý do gì? Thói quen tốt nào sẽ được thưởng?

Dễ dàng nhất là chuyện giờ giấc của nhân viên. Họ có thể được khen nếu đi làm sớm hơn và về muộn hơn so với quy định. Cách khác là họ đáng được thưởng nếu tự xoay xở cách nào đó để tăng hiệu quả làm việc.

Lẽ dĩ nhiên, trước tiên, bạn phải xác định thói quen nào của nhân viên sẽ mang lại lợi ích cho Công ty. Khi nghĩ đến hệ thống khen thưởng nhân viên, các ông chủ thường đặt sự bù đắp vào vị trí đầu tiên trong danh sách.

Điều này không sai vì ít ai đi làm việc không công. Ngoài những phần thưởng về vật chất sẽ có thể dùng cách khích lệ tinh thần bằng một lời khen tặng. Rất đơn giản! có thể đi ngang bàn làm việc của nhân viên mà mình muốn khen và buông "lời vàng ý ngọc". Hiệu quả mang lại đôi khi còn hơn cả phần thưởng vật chất Ai cũng trải qua một thời làm "nhân viên quèn" trước khi làm sếp. Chắc hẳn rằng, trong lúc làm việc, bạn luôn mong cấp trên công nhận những nỗ lực của mình.

Những chiến lược đúng đắn cần bao hàm những kế hoạch bù đắp tầm xa cho những vị trí chủ chốt trong Công ty. Cho họ sở hữu cổ phiếu của Công ty. Tại sao không?

Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiêu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty. Xem ra, đó là cái nhìn chiến lược lâu dài.

Tại Mỹ hoặc Châu Âu, các Công ty cũng có chính sách huy động một phần lượng lớn nhân viên (tự nguyện) để đưa vào các quỹ đầu tư. Từ đó, các nhân viên có thu nhập thêm ngoài đồng lương và rủng rỉnh tiền khi đến tuổi về hưu.

Đối tượng khen thưởng không chỉ là nhân viên mà còn là thành viên ban điều hành doanh nghiệp. Tập đoàn Coca Cola lừng danh của Mỹ có chính sách: Các Giám đốc sẽ được thưởng nhiều khi Công ty ăn nên, làm ra. Ngược lại, nếu kinh doanh tồi tệ, họ sẽ không nhận được xu nào từ thu nhập trên mỗi cổ phần của Công ty.

Điều dễ thấy nhất trong chính sách của Coca Cola là dùng phần thưởng để "buộc" người. Cũng chính sự ràng buộc ấy giúp tránh tình trạng kẻ ngồi không cũng được hưởng lợi.