àng ngày hàng giờ, tầm quan trọng của việc truyền thông đối với lãnh đạo luôn được chứng minh trong mọi tổ chức. Trên thực tế, từ năm 1938, từ khi Chester Barnard kết luận rằng: việc truyền thông là nhiệm vụ chính của các nhà quản lý và quản trị thì mọi sự tập trung đã hướng vào việc cải thiện truyền thông trong tổ chức.

Một nghiên cứu của Dan B. Curtis và các công trình khác cho thấy: tính hiệu quả trong kỹ năng truyền thông tương đương với các thành công cho công việc trong tổ chức. Các kết quả của cuộc điều tra cũng đưa Curtis tới kết luận rằng: các giám đốc điều hành và các lãnh đạo cấp cao có ý nghĩa quyết định nhất trong việc truyền thông giữa các cá nhân, bởi vì họ biết rằng khả năng sản xuất phụ thuộc vào hiệu quả truyền thông.

Chẳng hạn, trong quân đội, những người chỉ huy và giám sát viên luôn phải thông tin cho binh sĩ và dân thường. Nhưng không chỉ có việc truyền thông ở cấp chỉ huy là quan trọng, mà ở các cấp thấp hơn, việc truyền thông giữa họ với cấp trên và với các thành viên khác cũng quan trọng không kém. Nói một cách khác, để có thể phát huy hiệu quả, các kênh truyền thông cần được mở ra, và thông suốt trong cả hệ thống.

Trách nhiệm quan trọng nhất đối với việc truyền thông trong bất kỳ tổ chức tùy thuộc vào những người ở vị trí lãnh đạo. Vậy thì, một lãnh đạo có thể làm gì để cải thiện việc truyền thông trong tổ chức?

Bước đầu tiên trong việc cải thiện truyền thông chính là đem lại một môi trường làm việc thật tốt. W. Charles Redding - một chuyên gia hàng đầu về truyền thông và lãnh đạo - có nói: "Trong một phạm vi rộng, mỗi thành viên của tổ chức là một dạng người truyền đạt mà tổ chức buộc anh ta trở thành như vậy". Một trong những nhân tố có ảnh hưởng đối với tổ chức chính là môi trường làm việc mà lãnh đạo đã tạo ra. Ba loại môi trường cơ bản là: (1) môi trường phi nhân đạo, (2) môi trường nhân đạo thái quá, và (3) môi trường phù hợp với tình huống.

Trong nhiều năm, hầu hết các tổ chức đã được thiết lập dựa trên một khuôn khổ quan hệ chủ - tớ. Công trình của Frederick W. Taylor hồi đầu thế kỷ này luôn liên hệ với môi trường phi nhân đạo. Taylor đã rất nổi tiếng với giả thuyết về một triết lý lãnh đạo thờ ơ với các mối quan hệ của con người tại nơi làm việc.

Các giả thuyết cơ bản của môi trường làm việc phi nhân đạo chính là: cấp dưới lười biếng, vô trách nhiệm, thiếu ham muốn đạt được các kết quả đáng kể, biểu lộ sự thiếu khả năng trong việc tự điều chỉnh hành vi, cho thấy sự hờ hững với các nhu cầu của tổ chức, thích được người khác chỉ đạo hơn, và tránh đưa ra các quyết định khi cần thiết.

Các nhà quản lý truyền đạt niềm tin của họ bằng cách giấu giếm các thông tin (khi mà thông tin bí mật là "không an toàn" đối với cấp dưới). Họ chỉ truyền thông trong phạm vi những người có cấp bậc bằng mình hoặc cao hơn. Kiểu truyền thông này của nhà quản lý có ảnh hưởng lên chính việc truyền thông của cấp dưới. Khi thông tin không được chia sẻ, các cấp dưới sẽ trở nên rất khéo léo trong việc "moi ra" bí mật. Và sẽ không còn tình trạng bí mật khi mà thông tin đã bị chia sẻ.

Lỗ hổng đã xuất hiện theo cách đó. Bởi vì nhà quản lý cũng cho thấy sự thiếu niềm tin trong việc chỉ đạo các cấp dưới cách thức làm việc, các cấp dưới sẽ lấp đầy lỗ hổng về niềm tin đó bằng cách không sẵn lòng nhận nhiệm vụ mới.

Khi xem xét việc các nhà quản lý truyền thông theo kiểu đó, cấp dưới sẽ không thể biết nhiều về các thành phần khác trong tổ chức, và do đó, họ trở nên thờ ơ với các nhu cầu của tổ chức. Hậu quả là, nhà quản lý sẽ trở thành người giết chết các ý tưởng trong tổ chức, vì khi đó, cấp dưới không còn động lực để giới thiệu các ý tưởng mới. Bởi vì các nhà quản lý không thực hiện quá trình truyền thông với cấp dưới trong các nhóm và cấp dưới trong các liên minh không chính thức để mở rộng thông tin.

Kiểu môi trường làm việc này lại ở thể đối lập với kiểu môi trường phía trên. Kiểu này lại quá bận tâm tới các mối quan hệ con người trong tổ chức. Nghiên cứu về môi trường nhân đạo thái quá này có cội rễ từ các công trình nổi tiếng của Hawthorne, tập trung nhấn mạnh tầm quan trọng của các quan hệ xã hội đối với việc sản xuất.

Các giả thuyết căn bản của cách tiếp cận này là: các mối quan hệ con người quan trọng hơn các mục tiêu của tổ chức, xung đột và tình trạng căng thẳng nên được hạn chế bằng mọi giá, động cơ làm việc của cấp dưới gần như hoàn toàn là động cơ bên trong và tự điều chỉnh, và một vài người cho rằng việc tham gia vào quá trình đưa ra quyết định thậm chí còn quan trọng hơn bản thân quyết định đó. Các nhà quản lý truyền đạt niềm tin của mình bằng cách nhấn mạnh các nhu cầu cá nhân hơn là các nhu cầu của tổ chức.

Trong một vài trường hợp, các giả thuyết này sẽ tạo nên các kết quả tích cực và đem lại hiệu quả. Nhưng nhiều khi, nó đem lại các kết quả không như mong muốn. Các cấp dưới thường đáp lại theo cách mà nó sẽ không nằm trong các quyền lợi tốt nhất của tổ chức. Mối quan tâm phù hợp đối với các nhu cầu và quyền lợi của cá nhân bị đề cao quá mức và thậm chí còn được cho là quan trọng hơn cả các mục tiêu của tổ chức. Và hậu quả là, điều này có thể dẫn đến sự "điêu tàn" của tổ chức.

Các nỗ lực vẫn được tạo ra nhằm làm hài hòa và hâm nóng các quan hệ giữa các cá nhân, thậm chí ngay cả khi sức ép và xung đột hiện hữu. Do đó, thay vì việc bộc lộ căng thẳng thông qua các xung đột tại cơ quan, sức ép và các cảm xúc (tiêu cực) lại được trút lên chồng, vợ, gia đình và bạn bè.

Và cuối cùng thì, cách xả xì trét đó lại gây nguy hiểm cho cá nhân hơn là xung đột trong công việc. Khi quá nhấn mạnh vào động lực bên trong, nhiều người nghĩ rằng ai đó đã sai khi bị thúc đẩy bởi động cơ bên ngoài, chẳng hạn như sự đề bạt hoặc thăng tiến. Nếu như quyết định được cả nhóm đưa ra một cách ồ ạt, các cấp dưới sẽ không thể hài lòng với các sự chỉ đạo từ cấp trên.

Kiểu môi trường làm việc này được cho là nằm ở giữa hai kiểu môi trường làm việc ở trên. Tuy nhiên, chính xác hơn thì, cách tiếp cận này cho rằng các mục tiêu của tổ chức và cá nhân không nên xung đột với nhau. Người bào chữa nổi tiếng nhất cho quan điểm này là Douglas McGregor.

McGregor đã kêu gọi về một cách tiếp cận "phù hợp" - dựa trên sự đánh giá về các nhu cầu của cá nhân và tổ chức. Theo định nghĩa, cách tiếp cận này đưa ra giả thuyết là: một môi trường làm việc "thích hợp" được thiết lập cho mỗi tình huống cụ thể. Nếu cần thiết, nó sẽ phải sử dụng tới biện pháp kiên quyết và không nhượng bộ. Hoặc nó sẽ thúc đẩy sự phát triển của cá nhân trong những trường hợp khác.

Có ba giả thuyết cơ bản để thiết lập nên kiểu môi trường này. Thứ nhất, một môi trường linh hoạt có thể đáp ứng được sự phức tạp và việc thay đổi các nhu cầu của cá nhân và tổ chức là tốt hơn so với môi trường cố định. Thứ hai, cá nhân không tự nhiên trở nên tiêu cực hoặc kháng cự lại các nhu cầu của tổ chức, hoặc việc nhận trách nhiệm. Thứ ba, khi mà về cơ bản, các cá nhân không lười biếng, công việc có thể được sắp xếp để cho các mục tiêu của cá nhân và của tổ chức có sự khăng khít với nhau.

Nhà quản lý truyền đạt về sự sẵn lòng thiết lập nên môi trường làm việc phù hợp có thể trông đợi vào rất nhiều phản hồi từ phía cấp dưới. Trước tiên, các cảm xúc của cấp dưới về giá trị của bản thân và sự tôn trọng mọi người sẽ tăng lên. Điều này sẽ dẫn tới việc thúc đẩy quá trình truyền thông. Nó cũng đem lại rất nhiều biểu lộ không đồng tình. Thứ hai, sự nhận thức được tính tương đồng giữa các mục tiêu của cá nhân và tổ chức sẽ thúc đẩy hiệu suất tăng lên, và đổi lại, có thể làm tăng thêm đáng kể động lực bên trong và ý thức trách nhiệm lớn hơn của các cấp dưới. Thứ ba, các cấp dưới sẽ đặt các công việc của họ đúng hướng với mục tiêu của tổ chức.

(Còn nữa)