ọ có thể quên những điều bạn nói, nhưng họ sẽ không bao giờ quên những điều bạn làm cho họ cảm thấy". Câu nói nổi tiếng này của Carl W. Buechner có thể luôn đúng trong trường hợp muốn phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Có hàng trăm lời bào chữa cho việc không giải quyết các vấn đề về biểu hiện. Khi đưa ra lí do thực sự cho việc chậm đưa ra phản hồi, các nhà lãnh đạo thường thừa nhận họ vừa không biết cách đưa ra phản hồi, hoặc thiếu tự tin vào khả năng mang lại những phản hồi có thể thúc đẩy nhân viên cải thiện.

Có rất nhiều mô hình huấn luyện, nhưng cách tiếp cận đơn giản nhất là tập trung vào việc giúp đỡ nhân viên phát triển các kỹ năng - các bước trong từ D.E.V.E.L.O.P (phát triển). Hãy cố gắng để giành được sự xuất sắc của nhân viên, chứ không phải sự hoàn hảo.

Describe: Mô tả các vấn đề liên quan đến biểu hiện trong các nhóm mục tiêu. Khi bạn bắt đầu cuộc trò chuyện về biểu hiện của nhân viên, việc bạn tập trung vào những hành vi cụ thể và có thể quan sát sẽ rất quan trọng. Mọi người thường phẫn nộ với những lần tấn công cá nhân nhưng lại cởi mở lắng nghe những hành vi cần phải thay đổi.

Các câu như "Cậu vừa mới có một thái độ tiêu cực", hoặc "Anh dường như không có đầu óc tổ chức gì cả" sẽ đánh thức sự bực bội. Sẽ hiệu quả hơn khi thảo luận về những điều cụ thể có liên quan đến hành vi cụ thể. Ví dụ, "Tôi rất vui vì anh đã hoàn thành bản báo cáo đúng hạn và thiết kế rất tốt. Nhưng không may là vẫn có một vài sai sót. Hãy nói về cách anh đã làm". Hoặc "Tôi vừa để ý thấy anh đã không gọi tên và chúc mừng các khách hàng khi họ trở lại. Họ đã nói chuyện với anh trước khi anh nói với họ. Hãy bàn về chiến lược phục vụ của chúng ta".

Express: Thể hiện quan điểm của bạn liên quan đến biểu hiện của nhân viên. Ví dụ: "Tôi quan tâm khi anh gửi báo cáo cho khách hàng mà có sai sót. Tôi nghĩ nó sẽ khiến chúng ta trở nên thiếu chuyên nghiệp". Việc diễn tả sự quan tâm, thất vọng, hỗn loạn, lo lắng của bạn về những biểu hiện tồi sẽ có ích.

Value: Đánh giá nhân viên: Khi đưa ra những phản hồi về biểu hiện, sẽ rất quan trọng nếu bạn mô tả rõ ràng hành vi không phù hợp, hoặc cần phải thay đổi. Tuy nhiên, chúng ta thường thấy rằng thậm chí trong những trường hợp thách thức nhân viên, vẫn có nhiều điều họ làm là đúng. Sẽ rất quan trọng khi đánh giá những đóng góp khác của nhân viên khi đưa ra những phản hồi gắn với một tình huống cụ thể. Ví dụ, "Dù tôi để ý thấy anh đã đến muộn 3 lần trong tuần trước, tôi muốn chắc chắn rằng anh hiểu là tôi hài lòng với cách anh giải quyết công việc khi anh ở đây. Anh làm hài lòng khách hàng và giúp ích cho đồng nghiệp. Anh hoàn thành được chỉ tiêu. Mối quan tâm duy nhất của tôi là việc anh hay đến muộn".

Encourage: Khuyến khích đóng góp: Với cách làm đúng, các nhân viên nên cảm thấy được khuyến khích để nói lên quan điểm về các vấn đề, và quan trọng hơn, là các ý tưởng mà họ đưa ra để giải quyết vấn đề. Trong một số trường hợp, các nhà quản lý sẽ cần phải trực tiếp nói về cách nhân viên nên thay đổi hành vi của anh ta/cô ta.

Trong hầu hết các trường hợp khác, chúng ta sẽ thấy rằng nhân viên đưa ra giải pháp cho hành vi mà được xác định là không thích hợp hoặc phản tác dụng. Nhân viên luôn được động viên nhiều hơn để thử các gợi ý cho việc cải thiện cách làm việc. Nếu bạn có thể sống với gợi ý của họ, hãy cho họ cơ hội. Bạn có thể luôn luôn tập hợp lại sau đó, nều cần. Mục tiêu toàn thể là để có một bài đối thoại mà động viên thay đổi. Nếu ý tưởng của nhân viên có thể có hiệu quả, hãy cho họ thử.

Listen: Lắng nghe: Việc lãnh đạo dựa trên các mối quan hệ. Bạn không thể xây dựng một mối quan hệ cứng nhắc dựa trên sự tin cậy và kính trọng nếu bạn không lắng nghe. Lắng nghe sẽ tự nó nói rằng: "Tôi quan tâm". Lắng nghe giúp bạn xác định, từ góc nhìn của nhân viên, tại sao đó là một vấn đề. Lắng nghe cho bạn thời gian để bắt đầu suy nghĩ về giải pháp mà có thể sẽ giải quyết được vấn đề. Một người huấn luyện tốt hỏi những câu hỏi, lắng nghe câu trả lời và hành động theo đó. Sẽ không có sự trùng khít nào mà người huấn luyện tốt nhất lại là người lắng nghe tốt nhất.

Outline: Vạch ra các hành vi tương lai: Sau khi bạn đã xác định vấn đề và nói chuyện với nhân viên về những điều sẽ thay đổi, sẽ rất quan trọng để vạch ra rõ ràng hành vi bạn mong muốn sẽ thấy trong tương lai. Ví dụ, "Thật tuyệt, nghe như thể là anh lên kế hoạch để một thành viên nhóm chứng tỏ báo cáo của anh trước khi gửi chúng cho khách hàng. Hãy gặp sau một tuần để xem lại các báo cáo anh đã gửi trong suốt tuần. Mục tiêu của chúng ta là để báo cáo đó chính xác 100%".

Project outcomes: Kết quả dự án, cả tích cực lẫn tiêu cực, có liên quan đến các biểu hiện mà bạn đang thảo luận. Nếu việc hướng dẫn không hiệu quả để thay đổi hành vi, hậu quả sẽ là gì? Trong một số trường hợp, việc huấn luyện không có hiệu quả vì không có hậu quả mà nhân viên phải chịu cho những biểu hiện tồi. Hãy chắc rằng nhân viên hiểu hậu quả của những biểu hiện tồi liên tiếp.

Trong trường hợp của nhân viên đến muộn, bạn có thể nói rằng: "Có vẻ như là anh có một số ý tưởng xuất sắc cho việc làm công việc đúng hạn. Hiện nay, anh biết anh quan trọng như thế nào, và tôi biết anh sẽ nỗ lực để có mặt ở đây. Tuy nhiên, vì chúng ta đã nói về điều này hai lần rồi, tôi muốn anh biết rằng nếu anh quyết định lại đi muộn, tôi sẽ tiến hành bước đầu tiên trong quá trình kỷ luật của chúng ta".