ùng người, trước tiên phải làm rõ người này có thể làm được những gì, nhưng không phải một vị trí công tác yêu cầu những gì. Người lãnh đạo có hiệu quả trước khi sắp đặt bố trí một chức vụ nên suy nghĩ kỹ người này làm được việc gì. Nhưng suy nghĩ này phải tách khỏi chức vụ.

Người lãnh đạo cao nhất của một đơn vị, công ty không thể một mình làm hết được. Vì thế việc lựa chọn đề bạt các loại cán bộ quản lý tài năng là một việc vô cùng quan trọng không thể thiếu.

Khi tuyển chọn nhân viên quản lý đầu tiên phải coi trọng, khảo sát họ có đủ năng lực cơ bản của người quản lý chưa, đó là năng lực kỹ thuật, năng lực nhận sự tổ chức và năng lực tổng hợp toàn cục.

Tinh thông, nắm vững kỹ thuật chuyên môn một ngành nào đó, đặc biệt là bao gồm một loạt các hoạt động chuyên môn về phương pháp trình tự, kỹ thuật. Người quản lý cấp càng thấp thì năng lực kỹ thuật càng quan trọng. Người quản lý cấp cao tương đối, thì không đòi hỏi anh ta phải nắm chắc các loại kỹ thuật. Năng lực kỹ thuật nói chung là được đào tạo từ các trường.

Đó là một loại năng lực xử lý tốt mối quan hệ cộng sự giữa người với người. Người có năng lực tổ chức nhân sự cao độ thường là rất chú ý đến thái độ và cách nhìn và sự tín nhiệm của mình đối với người khác là tập thể.

Anh ta biêt chấp nhận những quan điểm tình cảm, niềm tin khác với mình, giỏi lý giải lời nói và việc làm của người khác đồng thời cũng giỏi biểu đạt ý độ của mình trước người khác. Anh ta cố gắng hết sức để tạo bầu không khí dân chủ, khiến cấp dưới cảm thấy nói thẳng nói thật không bao giờ bị thù.

Loại người này rất nhạy cảm,có thể đoán được nhu cầu và động cơ của người khác, có thể sử dụng ngay những biện pháp để tránh những ảnh hưởng bất lợi. Loại năng lực này rất thực tế, rất thuỷ chung biểu hiện rõ trong hành động, lời nói của mình, trở thành một bộ phận cấu thành hữu cơ của người này.

Năng lực tổ chức là nhân sự ở những cấp khác nhau có những điểm chú trọng khác nhau.

Nhân viên quản lý cấp cơ sở chủ yếu để mình phối hợp nhịp nhàng thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên trong công việc. Nhân viên quản lý cấp giữa thì phải biết thực hiện ý đồ của lãnh đạo, đồng thời biết hướng dẫn gợi mở cấp dưới, nhân viên quản lý cao cấp phải có tính nhạy bén, bao quát cao độ đối với vấn đề tổ chức nhân sự.

Năng lực này giống với năng lực kỹ thuật, càng là nhân viên quản lý cấp cơ sở càng cần phải có năng lực này. Việc bồi dưỡng năng lực tổ chức nhân sự chỉ dựa vào học tập, đào tạo trong nhà trường thì chưa đủ, mà còn phải học trong thực tiễn.

Loại năng lực này là biến một đơn vị, một xí nghiệp thành một chỉnh thể để quản lý, bao gồm hiểu rõ các mối quan hệ về chức năng với nhau trong cơ quan, đơn vị, xí nghiệp, hiểu rõ sự thay đổi một bộ phận sẽ dẫn đến ảnh hưởng thế nào đối với các bộ phận khác từ đó mà thấy rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp đơn vị với nghành, với xã hội, thậm chí còn cả nền chính trị, kinh tế của quốc gia. Đây là điều kiện tất yếu để thành công.

Năng lực tổng hợp toàn cục không những ảnh hưởng rất lớn đến sự phối hợp có hiệu quả giữa các bộ phận trong đơn vị, xí nghiệp, mà còn ảnh hưởng lớn đến phương hướng phát triển và đặc điểm xí nghiệp trong tương lai.

Thực tế đã chứng minh tác phong của một người lãnh đạo cao cấp thường thường ảnh hưởng rất quan trọng đến toàn bộ hoạt động sản xuất của đơn vị, xí nghiệp. Loại năng lực này là năng lực rất quan trọng của nhân viên quản lý cao cấp, thường thường quyết định vận mệnh của một đơn vị, xí nghiệp.

Từ đó ta thấy, năng lực tổng hợp toàn cục là một nhân tố thống soái toàn cục trong quá trình quản lý, có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Có được năng lực ấy nhất thiết phải dựa vào quá trình học tập lâu dài, hoạt động thực tiễn lâu dài này có sự trực tiếp chỉ đạo của cấp trên trong đơn vị, xí nghiệp.

Tóm lại, ba loại năng lực này vừa độc lập, vừa quan hệ với nhau, là một nhân viên quản lý giỏi nhất thiết phải có đủ cả ba loại năng lực này.

* Nguyên lý Peter: 4 điều tránh và 4 điều nên của việc dùng sở trường. Nhà quản lý nổi tiếng người Mỹ Peter Durak nêu rõ: người quản lý có hiệu quả là biết khiến người khác phát huy sở trường của mình, là tài liệu xây dựng nên thành tích chung mà không phải lấy nhược điểm của con người làm cơ sở.

Người càng có tài cao, thì khuyết điểm càng thể hiện rõ. Có núi cao tất có vực sâu, không có ai là người toàn vẹn. Trên thế giới này không bao giờ có người nào cái gì cũng tài mà chỉ có tài về một mặt nào đó mà thôi.

Người quản lý có hiệu quả là phải biết dùng người để làm việc chứ không phải dùng người hợp với mình. Người quản lý giỏi không bao giờ hỏi: "Anh ta có hợp với mình không? mà phải hỏi: "Anh ta sẽ cống hiến được những gì".

3. Tuyệt đối không nên vì người mà vẽ việc, mà phải vì việc mà xếp người Dùng người phải lấy nhiệm vụ là trọng tâm không phải người là trọng tâm. Dùng người không thể chỉ chú ý ai "tốt", ai "xấu" mà bỏ qua "cái gì tốt, cái gì xấu". Dùng người không chỉ hỏi: "Tôi thích người này không?" mà phải hỏi: "Người này có thể giữ chức vụ gì, làm được việc gì, liệu có đạt được thành công không?".

Không nên cho rằng tài năng của người khác sẽ đe doạ đối với mình. Trên thế giới chưa hề xảy ra việc vì cấp dưới tài giỏi mà hại lãnh đạo. Trong văn bia trên mộ Lanaki, ông tổ ngành thép nước Mỹ đã ghi rõ: "Một con người biết dùng người tài giỏi hơn mình yên nghỉ tại đây". Sở trường của ông Kanaki là biết bao dung người khác, ông ta là một người quản lý giỏi.

1. Không thiết kế chức vụ thành chức mà chỉ có thượng đế mới có thể đảm nhận nổi và cũng không để quá đơn giản ai cũng có thể đảm nhận được. Sự xấu tốt của một đơn vị, xí nghiệp không phải là dựa vào thiên tài, mà là nó có năng lực có thể khiến người bình thường trong đơn vị, xí nghiệp đạt được thành tích hơn người.

2. Yêu cầu công việc của mỗi chức vụ có mức độ khó, độ rộng nhất định. Độ khó là chỉ sự thách thức nhất định đối với mỗi công việc. Như vậy thúc giục người ta đem hết tài năng, độ rộng là chỉ công việc của mỗi chức vụ có nội hàm tương đối rộng. Như vậy mới khiến bất kỳ năng lực có liên quan đến công việc đều có khả năng triển khai, đồng thời tạo ra kết quả tích cực.

3. Dùng người nên làm rõ người này có thể làm được việc gì, mà không phải là một chức vụ yêu cầu gì, mà không phải là một chức vụ yêu cầu gì, tức là người quản lý giỏi trước khi bố trí sắp đặt chức vụ của một người, trước tiên phải tính người này làm được việc gì. Song việc tính toán này phải tách khỏi chức vụ.

4. Người quản lý giỏi biết rằng đồng thời với dùng sở trường của người ta, phải biết bao dung, chịu đựng sở đoản của người ta.

Tóm lại, nhiệm vụ của người quản lý là phát huy tài năng của mỗi người, khiến họ lấy một làm mười, lấy mười làm trăm, nảy sinh hiệu ứng kế thừa, hiệu ứng tổ hợp và hiệu ứng nhân rộng.