ó thể có những nhân viên luôn gây khó dễ cho bạn. Dù bạn là một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm và thành công như thế nào đi nữa, những người khó tính vẫn luôn xếp hàng bên ngoài và muốn xâm nhập vào cuộc sống của bạn. Hoặc đã có rất nhiều kẻ như vậy rồi, và họ đang phá hoại các kế hoạch cũng như danh tiếng của bạn. Thay vì né tránh họ, hãy thử đánh giá cao họ, bạn sẽ thấy họ không phải là "của nợ" mà là "tài sản" của bạn. Không ai trở thành một nhà lãnh đạo thành công trừ khi những người khác muốn bạn trở thành. Bạn cần sự giúp đỡ, và trong vai trò lãnh đạo, một phần sự phát triển của bạn là thừa nhận và thể hiện sự đánh giá cao với sự giúp đỡ đó.

Bạn sẽ nâng cao sự lãnh đạo của bạn bằng việc mở rộng đánh giá của mình, không chỉ với những người mà bạn thích hay những người bên cạnh bạn mà cả những người bạn không thích, những người khó tính trong cuộc sống của bạn, những người vì những lý do đúng hoặc sai nhưng luôn gây cho bạn những nỗi phiền muộn.

Một trong những cách hiệu quả nhất để xử lý với những người khó tính là đánh giá cao họ. Khi bạn làm điều này, bạn có thể thấy rằng bạn đang xử lý họ theo cách có hiệu quả đáng ngạc nhiên.

Từ "đánh giá cao" xuất phát từ một từ nghĩa Latin có nghĩa là "hiểu các giá trị". Nói cách khác, sự đánh giá của bạn với những người khó tính phải tập trung vào sự hiểu biết thực sự của họ với giá trị mà họ mang lại cho bạn và cho tổ chức.

Bạn không chỉ hiểu quan điểm của họ. Bạn đang thực sự đánh giá cao quan điểm đó và bạn đang sử dụng sự đánh giá như một công cụ để đạt được nhiều kết quả hơn.

Để đánh giá, bạn và người khó tính đó phải ở trong một nhóm, trong sự phát triển của nhóm. Bạn có rất ít sự kiểm soát về đánh giá của người khác nhưng bạn lại có sự kiểm soát đối với đánh giá của bạn. Vì thế, hãy tập trung vào việc cải thiện các đánh giá của mình. Sự tiến bộ diễn ra chỉ khi một mối quan hệ - quan hệ giữa một nhóm với một người, không nhất thiết là một mối quan hệ cá nhân. Trong mối quan hệ nhóm, bạn không nhất thiết phải thích những người khác. Bạn đơn giản phải hợp sức với họ, năng động và nhiệt huyết, không tính đến những cảm xúc cá nhân. Và mục tiêu của nhóm là để tìm ra những khó khăn của nhau.

Khi bạn xử lý với những người khó tính, bạn thường bị vướng vào những cảm xúc mạnh. Điều đầu tiên phải làm là, với sự giúp đỡ của người đó trong cuộc gặp mặt đối mặt, hãy tìm nguyên nhân chính xác cho những khó khăn này. Cố gắng để tự vượt qua khỏi những vướng mắc về cảm xúc. Cách "phá vỡ" này một quy trình hợp tác. Đầu tiên, một người mô tả thời điểm chính xác khi bạn và người đó có rắc rối với nhau. Đâu là hành động và lời nói cụ thể mà làm bùng phát cảm xúc? Người đó đưa quan điểm và sau đó đến lượt bạn. Chỉ khi cả hai đã rõ ràng về những thời điểm này và đồng ý với những điều sẽ tiến hành, bạn mới có thể bắt đầu nói với nhau về cảm xúc và liên hệ với thời điểm hành động.

Ví dụ, người đó có thể cho rằng bạn không lắng nghe những điều anh ta, cô ta nói với bạn. Đề nghị người đó mô tả chính xác thời điểm bạn không lắng nghe. Khi đó bạn đang ở đâu, nói về vấn đề gì. Hãy chính xác, điều gì khiến người đó có ấn tượng như vậy?

Bạn và người đó phải đồng ý đâu là điều quan trọng có liên quan đến những khó khăn mà bạn có. Lỗ hổng giữa những điều bạn nghĩ là quan trọng và những điều người khác nghĩ có thể được khép lại. Kiểm tra sự khép lại này chính là kết quả. Bạn có đi đúng vào trọng tâm của khó khăn đó hay không?

Có thể nhân viên đó nói rằng bạn không lắng nghe, bạn có đồng ý không? Sự lĩnh hội của người đó có quan trọng không? Bạn và người đó đi đến một thoả thuận là vào thời điểm đó bạn có nghe họ hay không và tầm quan trọng của việc này, còn không, bạn sẽ tiếp tục gặp khó khăn. Điều đó có nghĩa là bạn không thể đi đến bước tiếp theo và là bước quan trọng nhất được.

Chuyển đổi sự cụ thể thành một quá trình kết quả, một quá trình mà sẽ khiến bạn tăng kết quả lên. Không có quy trình này, các bước ở trên là vô ích. Ví dụ, hãy nói cả hai phải đi đến thoả thuận rằng bạn cần phải chú ý khi người đó nói. Sau đó, bạn phải phát triển một quy trình lắng nghe. Đây là một quy trình được dạy trong các trường ý để giúp các bác sĩ thông cảm hơn với bệnh nhân. Khi liên hệ với bệnh nhân, bác sĩ được dạy phải nói từ "ừ hử" 3 lần trước khi nói ra một từ.

Tất nhiên, đây là một trong nhiều quy trình lắng nghe bạn có thể vạch ra. Rõ ràng là, không lắng nghe là một trong những rắc rối giữa lãnh đạo và nhân viên. Bất cứ quy trình nào bạn tiến hành trong bất kỳ khó khăn với nhân viên, quy trình đó phải giành được sự gia tăng cụ thể trong kết quả - nhiều hơn so với khi bạn không sử dụng quy trình.

Với ví dụ về việc không lắng nghe, bạn có thể chọn một trong những điều mà được cho rằng có thể dẫn tới việc gia tăng kết quả. Một nhà lãnh đạo kể rằng, nhân viên của ông ta phàn nàn là ông ta luôn phớt lờ họ, và hậu quả là những người này chống lại sự lãnh đạo của ông ta. Ông ta đã mời tất cả họ ngồi xung quanh một cái bàn tròn và thực hiện quy trình 4 bước ở trên. Họ phát triển một quy trình để lắng nghe tích cực và có hệ thống với người khác và đi đến thoả thuận về những điều được nói và những điều được nghe. Sau đó họ chọn lựa những điều đặc biệt có thể hành động. Họ chắc chắn rằng mình sẽ tuân thủ việc thực thi để giành được các kết quả khó khăn, có thể đo lường được.