òng tin, giống như không khí, rất cần, nhưng khó cảm nhận. Chính xác hơn, khi nó hiện hữu thì ít ai để ý; khi nó thiếu hụt thì khủng hoảng lập tức xảy ra. Cuộc khủng hoảng của ngân hàng ACB vừa qua trước hết là cuộc khủng hoảng về lòng tin. “Con vịt” kẻ xấu tặng ACB là một đòn rất nặng. Việc ông

Tổng giám đốc ACB tham nhũng và bỏ trốn là chuyện bịa, nhưng ở ta, khách hàng có đủ lý do để tin ngay vào câu chuyện này. Thì chuyện ôm tiền nhà nước, tiền hụi bỏ trốn vẫn xảy ra như cơn bữa.

“Bỏ mẹ, ACB sắp vỡ nợ đến nơi rồi! Phải rút tiền ngay. Không khéo chưa chắc đã kịp” là ý nghĩ đầu tiên của mỗi khách hàng. Họ lập tức rút tiền gửi ở ACB. Thấy những người này rút tiền, những người khác cũng nháo nhác đua nhau rút. Hiệu ứng đôminô bắt đầu xảy ra. Và sự sụp đổ của ACB là điều khó tránh khỏi.

Chẳng có cách nào khác để cứu vãn ACB ngoài cách khôi phục lại lòng tin của khách hàng. Tuy chậm, nhưng rất may là ban lãnh đạo ACB đã hành động theo cách này và chính quyền cũng đã trợ giúp kịp thời.

Thực ra, “con vịt” mà kẻ xấu tung ra chỉ là một thứ “vịt nhà không biết bay”: không có gì dễ bằng việc lật tẩy tin ông Tổng giám đốc bỏ trốn, khi có sẵn ông Tổng giám đốc bằng xương, bằng thịt trong tay. Tuy nhiên, sự bảo đảm của ông Thống đốc Ngân hàng Nhà nước mới là liệu pháp khôi phục lòng tin nặng đô nhất. Vì thực ra, nếu được Ngân hàng Nhà nước bảo đảm thì chuyện ACB có vỡ nợ hay không nào có quan trọng gì. Sự bảo đảm này là rất hào hiệp, nhưng có thể rất đắt đỏ. Chính quyền Bang New South Wales đã làm điều tương tự đối với Quỹ tín dụng xây dựng và đã phải bỏ một núi tiền ra để đền bù cho dân khi Quỹ này đổ vỡ.

sCuối cùng, Ngân hàng ACB đã trụ vững và trở lại hoạt động bình thường. ACB đã vượt qua được cơn khủng hoảng không phải nhờ sự tài giỏi trong nghiệp vụ, mà nhờ lòng tin của khách hàng được khôi phục. Có lẽ, ACB sẽ cần phải xây dựng một chiến lược phù hợp để quản trị tài sản vô giá, nhưng khó bảo quản này.