óm lại, thương hiệu vừa là trách nhiệm của giám đốc điều hành vừa là trách nhiệm của nhân viên

Một thương hiệu có ý nghĩa rộng hơn cả việc quảng cáo và marketing. Nó cũng không ít hơn bất kỳ điều gì người ta nghĩ đến khi nhìn thấy biểu tượng, hay nghe thấy tên công ty của bạn.

Điều này lý giải vì sao khi các công ty coi thương hiệu chỉ bao hàm việc quảng cáo, marketing thì các phòng ban quản lý thương hiệu thường không thành công. Họ không biết rằng thương hiệu có thể bị ảnh hưởng sâu sắc bởi việc mở rộng, chuyển nhượng, phân phối, phát triển sản phẩm, dịch vụ khách hàng, kiểm soát chất lượng v.v… Nói cách khác, là toàn bộ các quy tắc cần thiết để tiến hành một công việc kinh doanh.

Khi những người chịu trách nhiệm chăm sóc thương hiệu không có mặt, thì rất nhiều quyết định quan trọng về sự thành công hay thất bại của một thương hiệu được đưa ra. Đó là bởi các luật sư, kế toán, những người bán hàng và cả những kỹ sư phần mềm đã tham gia vào rất nhiều trong số các quyết định này. Thường thì người duy nhất trong công ty có trách nhiệm quan tâm đến chất lượng của thương hiệu là giám đốc điều hành.

Điều này có nghĩa là: Bảo vệ thương hiệu là trách nhiệm của giám đốc điều hành. Trách nhiệm dừng ở đó.

Đáng tiếc, nhiều giám đốc điều hành không thực sự nhìn nhận sự việc theo cách này. Họ cảm thấy mình có nhiều việc lớn hơn. Năm nào cũng vậy, hầu hết họ phải đánh vật với hàng tá những cuộc khủng hoảng, trong đó có cả những yêu cầu từ những nhà quản lý pháp luật, sản phẩm bị thu hồi, thậm chí cả khi kinh doanh thất bại. Những người này được trả lương cao vì có khả năng linh hoạt, biến chuyển từ chủ đề nọ sang chủ đề kia, đánh giá hoàn cảnh, và đưa ra những quyết định đúng đắn. Nếu họ tập trung vào một vấn đề nào thì đó chính là vấn đề tài chính.

Hiển nhiên, nếu bạn nhìn vào nội dung nổi bật nhất trong tiểu sử các giám đốc điều hành, rõ ràng những kỹ năng và thành tích họ có được phần lớn là về tài chính. Họ nhấn mạnh một thực tế rằng, họ phát triển doanh thu, đạt được những giao dịch giá trị, kiểm soát chi phí, và tạo ra nhiều lợi nhuận. Rút cục, đó chính là lý do vì sao các cổ đông giữ họ lại để tạo ra các con số giúp tăng giá cổ phần.

Tôi chưa hề thấy lý lịch của một giám đốc điều hành nào viết “Chuyên gia Thương hiệu”.

Nhưng nếu một công ty muốn thành công lâu dài, thương hiệu phải là mối quan tâm hàng đầu của giám đốc điều hành. Thương hiệu thậm chí phải vượt qua được cả những khó khăn tài chính ngắn hạn bởi mọi thước đo về tài chính, từ vốn đến lợi nhuận đều bị ảnh hưởng trực tiếp từ sức mạnh của thương hiệu.

Một thương hiệu tốt sẽ mang lại mức giá cao cho cả sản phẩm và cổ phiếu. Mặt khác, khi thương hiệu của một công ty đang thành đạt bị giảm giá trị, nó cũng giống như một ngôi nhà tuyệt đẹp ở một quận có hệ thống giáo dục xuống cấp. Khái niệm này phổ biến ở Mỹ khi quận có hệ thống giáo dục tốt sẽ nâng cao giá trị hệ thống nhà ở trong khu vực. Nó chỉ còn là vấn đề thời gian trước khi giá trị của ngôi nhà bị giảm xuống trầm trọng.

THUYẾT PHỤC NHÂN VIÊN BIẾT LO LẮNG CHO THƯƠNG HIỆU

Những nhà điều hành không tự cho mình là người có trách nhiệm chăm sóc thương hiệu, thường hay mắc một số sai lầm nghiêm trọng.

Thứ nhất, họ cho phép những người không hiểu cái gì đang bị đe dọa lại quyết định số phận của công ty mình. Vụ bê bối lốp xe của hãng Firestone năm 2000 là một ví dụ điển hình của một thương hiệu bị huỷ hoại nghiêm trọng do quyết định của những nhân viên không cho rằng mình có nghĩa vụ chăm lo đến thương hiệu của công ty. Theo tờ New York Times, nhân viên tài chính của Firestone đã biết về số lượng ngày càng tăng các yêu cầu bảo hành của một số loại lốp xe trước khi công ty cuối cùng phải thu hồi chúng. Bốn năm trước khi thu hồi, các kỹ sư của công ty được thông báo rằng các xe công của bang Arizona từng bị hỏng lốp xe do thời tiết nóng. Trong nhiều năm, luật sư của công ty phải giải quyết 1.500 đơn khiếu nại xung quanh vấn đề lốp xe. Tuy nhiên, không rõ vì lý do gì, dường như không ai thông báo cho các chuyên gia kiểm định an toàn.

Nếu tất cả chuyện đó là có thật, văn hóa của công ty rõ ràng đã không quan tâm tới một việc có nhiều khả năng huỷ hoại một thương hiệu, đó là nhận thức sản phẩm Firestone là không an toàn. Rõ ràng là, những người có vị trí cao nhất phải chịu trách nhiệm về thất bại này và phải đưa ra vấn đề kiểm soát chất lượng lên vị trí ưu tiên hàng đầu. Hai tháng sau khi thu hồi sản phẩm, giám đốc điều hành Bridgestone-Firestone buộc phải từ chức.

Ở John Hancock, chính chúng tôi cũng từng có những đợt thu hồi sản phẩm mà nhẽ ra được ngăn chặn nếu người có trách nhiệm thông báo sớm hơn. Những người xử lý công việc giấy tờ của bộ phận bán hàng của công ty những năm 1980 và đầu những năm 1990 chắc chắn biết từ nhiều năm trước rằng một số các đại lý tham gia vào những thủ đoạn bán hàng sai trái, nhưng họ không báo cáo cho ban quản lý.

Tuy nhiên, kể từ đó, chúng tôi dành nhiều thời gian nói chuyện với nhân viên về tầm quan trọng của uy tín đối với sự thành công của công ty. Tôi cho rằng, những nhân viên hậu đài giờ đây sẽ không còn lơ là nếu họ nghi ngờ có điều gì đó bất thường đang diễn ra.

LẤY THƯƠNG HIỆU LÀM TRUNG TÂM VÀ ĐƯA LÊN HÀNG ĐẦU KHI QUYẾT ĐỊNH

Sai lầm nghiêm trọng thứ hai mà các giám đốc điều hành phạm phải là khi quyết định việc có liên quan đến thương hiệu lại không đưa thương hiệu vào mà thay vào đó chỉ dựa hoàn toàn vào các vấn đề chính trị, thị trường tiền tệ Phố Wall, hay mức lợi nhuận tối thiểu.

Những ví dụ điển hình nhất của việc đưa ra các quyết định có ảnh hưởng sâu sắc đến thương hiệu, nhưng không phải lúc nào cũng được các giám đốc điều hành nhận thức đúng, đó là sự sáp nhập và cổ phần hoá. Và những quyết định này được đưa ra ngày càng thường xuyên hơn.

Nhờ áp lực của thị trường tiền tệ Phố Wall đối với các công ty chứng khoán đòi hỏi phải phát triển và tăng chi phí để đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng, việc sáp nhập bắt đầu được nhen nhóm ở nhiều ngành. Theo New York Times, cuối năm 2000: “Kể từ những năm 1990 của thế kỷ thứ XVIII, các công ty sáp nhập không thật sự chú ý đến sức mạnh của thị trường cổ phần đầu tư”. Đương nhiên, nếu các ngân hàng đầu tư đi theo cách của mình thì những công ty sáp nhập và cả mức phí phát sinh sẽ không dừng lại cho đến khi chỉ còn một công ty khổng lồ tồn tại trên thế giới.

Đồng thời khi các giám đốc điều hành và các ngân hàng đầu tư đua nhau tham gia các giao dịch này, đã có bằng chứng cho thấy rằng thường thì cổ phần của các công ty bị sáp nhập hoạt động kém hiệu quả đến mức các công ty này nhẽ ra nên mang tiền của cổ đông đến Las Vegas. Một trong những khó khăn lớn đối với các công ty sáp nhập và là lý do họ thường vin vào khi có tỷ lệ thu hồi đầu tư thấp là kết quả tài chính của các giao dịch sáp nhập thường không phản ánh bất kỳ một chiến lược thương hiệu nào. Nói cách khác, hầu hết các công ty sáp nhập đều cho rằng hai cộng hai bằng bốn. Nhưng tuỳ vào cách kết hợp các thương hiệu của các công ty tham gia sáp nhập mà hai cộng hai có thể chỉ bằng hai, hoặc có thể bằng sáu.

Đôi khi, lợi nhuận của các công ty sáp nhập sẽ lớn hơn nếu thương hiệu mạnh nuốt chửng thương hiệu yếu. Nhưng đôi lúc lại không phải. Nếu việc kinh doanh của doanh nghiệp bị sáp nhập khác xa với của công ty sáp nhập thì đôi khi ý nghĩa của thương hiệu có ưu thế hơn không đủ khả năng để thống lĩnh. Cũng có khi, nếu hai công ty cùng kinh doanh một lĩnh vực, lợi nhuận thậm chí sẽ cao hơn nếu cả hai thương hiệu duy trì dấu ấn riêng của mình. Người tiêu dùng sẵn sàng chú ý nhưng chỉ có thể chú ý đến một thương hiệu và các cửa hàng cũng chỉ có thể dành một không gian giới hạn để giới thiệu nó. Mối lương duyên giữa hai công ty chuyên sản xuất máy chủ Sperry và Burroughs năm 1986 là một ví dụ điển hình của sự sáp nhập này, một phần là do chiến lược thương hiệu không hoàn hảo, đã chứng minh rằng hai cộng hai đôi khi chỉ bằng hai. Cho dù ban đầu Burroughs sáp nhập đối thủ Sperry thù địch, Burroughs không muốn áp đặt tên mình cho công ty sáp nhập. Thay vào đó, một giải pháp thân thiện hơn được đưa ra. Một cuộc thi được tổ chức để xem ai trong số nhân viên của công ty sáp nhập đưa ra một cái tên mới hay nhất. Kết quả là, hai thương hiệu nổi tiếng của Mỹ bị quẳng ra ngoài cửa sổ để xây dựng một thương hiệu mới từ con số không trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt. Giờ đây, công ty mới có tên là Unisys - có một cái tên dễ gọi! Không phải ngẫu nhiên, Unisys đã bắt đầu thu hẹp gần như ngay từ giây phút nó chào đời.

Rõ ràng, cách cư xử tốt quá mức không những làm suy yếu một công ty sáp nhập, mà còn gây nên mâu thuẫn. Tiếc thay, kẻ chinh phục trong một thương vụ sáp nhập thường không thể cưỡng lại ý muốn xử sự như một kẻ chinh phục. Khi tôi còn làm việc tại Coomercial Credit – công ty Tín dụng Thương mại, chúng tôi mua công ty Era, một trong những công ty bất động sản lớn nhất nước Mỹ. Chúng tôi lúc đó là một công ty tài chính. Vậy chúng tôi biết gì về bất động sản? Nhưng cái chúng tôi biết là chúng tôi muốn gắn tên mình vào lĩnh vực kinh doanh đó. Vì vậy, chúng tôi dành nhiều năm cố dồn ép cái tên ERA trong các chương trình quảng cáo, khẳng định lợi thế của thương hiệu Tín dụng Thương mại và giảm bớt uy tín của ERA trong mắt người tiêu dùng. Hiện tượng này xảy ra thường xuyên hơn là bạn nghĩ: Một tập đoàn phải trả nhiều tiền để mua một thương hiệu có sẵn chỉ để phá huỷ giá trị của nó bằng mọi cách.

Trái ngược với lối xử sự đầy tính kích động này là cách hành xử của một doanh nhân thực sự thông minh, Sandy Weill của tập đoàn Citigroup. Mỗi khi mua một công ty có thương hiệu mạnh hơn thương hiệu mà ông đang có, ông liền biến nó thành thương hiệu chi phối việc kinh doanh của mình. Khi Weil quản lý, công ty Tín dụng Thương mại đã gắn chặt tính tự cao vào thương hiệu của mình. Khi công ty mua Primerica, nó đã nhún nhường trở thành Primerica. Khi Primerica sáp nhập với Travelers, một thương hiệu mạnh hơn, nó đã trở thành Travelers và khi Travelers sáp nhập với Citicorp, nó đã trở thành Tập đoàn Citigroup, thương hiệu mạnh nhất.

Theo định nghĩa, sáp nhập bao hàm cả những xung đột gay gắt về văn hoá. Vì các công ty sáp nhập ngày càng mang tính xuyên quốc gia (ví dụ: Equitable trở thành AXA Finantial - một công ty dịch vụ tài chính và Chrysler trở thành DaimlerChrysler – hãng xe hơi hàng đầu thế giới) và bởi vì những công ty sáp nhập này kết nối những thương hiệu kinh tế mới với những thương hiệu kinh tế mạnh cũ (ví dụ: AOL - công ty dịch vụ Web toàn cầu mua Time Warner, công ty cung cấp phương tiện giải trí và truyền thông toàn cầu), những xung đột gay gắt chỉ ngày một trở nên khó kiểm soát.

Nhiều tập đoàn dù đang ổn định vẫn tự cảm thấy hoang mang trước giá trị của rất nhiều thương hiệu có ý nghĩa khác nhau. Bạn có cho phép một thương hiệu bao lấp một thương hiệu khác không? Liệu thương hiệu chiếm ưu thế có đủ sự mềm dẻo để bao lấp cả công việc kinh doanh vừa được sáp nhập kia không? Khi một thương hiệu có tiếng ở Pháp, nhưng chưa được biết đến ở Mỹ, mua một thương hiệu mạnh ở Mỹ, bạn sẽ dùng thương hiệu nào? Bạn định sẽ duy trì hai thương hiệu riêng biệt? Hay bạn bỏ cả hai thương hiệu và tạo một cái mới?

Tuy nhiên, thường khi đã đến vòng đàm phán cuối cùng với đối tác trong một thương vụ sáp nhập, người ta sẽ quan tâm đến việc xe ô tô của các giám đốc điều hành là Mercedes hay Cadillacs giống như quan tâm đến cái tên của công ty mới là gì.

Không có câu trả lời xác đáng nào cho câu hỏi một thương hiệu hay những thương hiệu nào sẽ là chủ đạo trong một công ty sáp nhập. Dù sao đây cũng là một quyết định quan trọng, và việc đưa ra quyết định này sẽ không được liên quan gì đến vấn đề chính trị nội bộ. Làm hài lòng người tiêu dùng sẽ là mối quan tâm duy nhất của giám đốc điều hành. Những thương hiệu còn tồn tại sẽ là những thương hiệu có ý nghĩa nhất đối với người tiêu dùng.

ĐỪNG QUÊN Ý NGHĨA CỦA THƯƠNG HIỆU

Sai lầm lớn nhất cuối cùng của các điều hành gia cao cấp không xem thương hiệu là nhiệm vụ hàng đầu của mình, là không nhận thấy ý nghĩa của thương hiệu và đánh mất quyền điều khiển công ty trong quá trình quản lý.

Tập đoàn Control Data, với một số bộ phận còn tồn tại đến nay dưới một cái tên khác, một thời là tập đoàn máy tính khổng lồ, đối thủ cạnh tranh của IBM. Đây là một công ty mạnh đầy nhân tài, trong đó có cả sáng lập viên William Norris và nhà thiết kế siêu máy tính huyền thoại Seymour Cray. Công ty rất thành công trong những năm 1960 và 1970 trong việc bán các máy tính siêu tốc cho chính phủ và ngành công nghiệp.

Sau đó, cuộc xung đột chủng tộc xảy ra vào mùa hè năm 1967. Đây là cuộc xung đột có ảnh hưởng sâu sắc đến ban quản lý có tư tưởng xã hội của công ty. Họ quyết định rằng Tập đoàn Control Data sẽ sử dụng công nghệ để đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn của xã hội.

Tuy nhiên, đáng tiếc là những hoạt động mang tính xã hội của Control Data không chỉ giới hạn trong vườn- hoạt động từ thiện, viết séc, làm điệu để chụp vài kiểu ảnh rồi ra về. Họ thực sự chuẩn bị để mở rộng hoạt động kinh doanh bao gồm cả những dự án công ích cho xã hội ở những lĩnh vực mà công ty mới chỉ biết rất ít.

Chẳng hạn, công ty chi gần một triệu đô la Mỹ, bằng lợi nhuận hoạt động nhiều năm của các ban máy tính để thiết lập hệ thống PLATO, một hệ thống giáo dục tương tác được thiết kế để chạy trên các máy chủ của Control Data. Vấn đề là thị trường giáo dục truyền thống không đủ khả năng mua những phần cứng đắt tiền để kết nối được với hệ thống Plato.

Một chương trình khác, được báo chí gọi tên là “ô tô cho tù nhân” được thực hiện khi công ty phát hiện thấy rằng những người vừa ra tù thường gặp khó khăn để giữ việc làm vì họ không có phương tiện đến chỗ làm. Vì vậy công ty đã quyết định cho họ thuê các ô tô đã qua sử dụng với giá rẻ. Thật ngạc nhiên, những kẻ từng bị kết tội đã ăn cắp 34 chiếc ô tô và Control Data trở thành trò cười trước thiên hạ.

Control Data còn quyết định sẽ đáp ứng nhu cầu xã hội bằng cách trao đổi hàng hóa với các nước kém khả năng về công nghệ trên thế giới. Hãng đã gửi máy tính trị giá hàng triệu đô la đến Trung Quốc và các nước thuộc Xô viết để đổi lấy những đồ đồng nát như thiếp mừng lễ Giáng sinh do Nga sản xuất và rượu vang Nam tư. Điều này có nghĩa là công ty sẽ thường xuyên bị phân tán khi phải vất vả tống khứ những thứ chẳng liên quan gì đến việc kinh doanh máy tính, trong đó có cả thứ mà tôi rất thích - rất nhiều hộp đựng súng săn của Liên xô.

Thực ra súng săn là loại súng tương đối tốt nhưng hầu như không có giá trị gì trên thị trường vì chẳng thể kiếm các bộ phận thay thế cho chúng. Hơn nữa, Liên xô vừa xâm lược Afghanistan, điều này chẳng làm cho họ nổi tiếng thêm. Control Data đã có quá nhiều súng cần tống tiễn vậy là họ bắt đầu quảng cáo trong căng tin rằng họ sẵn sàng bán chúng cho nhân viên. Bạn biết đấy, niềm tin vào công ty mà bạn đang làm việc bắt đầu bị xói mòn đôi chút khi họ chào bán những khẩu súng săn Liên xô rẻ tiền trong căng tin.

Dần dần, những hành động ngu ngốc này đã làm mai một thương hiệu Control Data từng nổi tiếng một thời.

Cuốn hồi ký của người kế nhiệm tập đoàn Control Data đã đề cập đầy đủ vấn đề này. Nó thuật lại việc Control Data mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh được thiết kế để cung cấp dịch vụ cho những người bị thiệt thòi và sau đó chỉ ra rằng, “Vào đầu những năm 1980, có lẽ những công việc kinh doanh nhỏ này đã khiến Control Data được nhiều người biết đến nhất cho dù máy tính và các thiết bị ngoại vi đóng vai trò chủ yếu đem lại lợi nhuận cho công ty.”

Nói cách khác, ý nghĩa thương hiệu hiện giờ đang ở về một phía của căn phòng và việc kinh doanh nuôi dưỡng công ty lại ở một phía khác. Căn bệnh tâm thần phân liệt như thế này không thể tồn tại được bởi mọi người chỉ đi theo thương hiệu. Cái gì tụt lại phía sau chắc chắn sẽ tự bị mất đi.

Rất nhiều người tin rằng bởi ban lãnh đạo của Control Data nói rằng thương hiệu là để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn của xã hội nên công ty đã bắt đầu sao nhãng công việc kinh doanh cơ bản, mạch nước chính, con ngỗng đẻ trứng vàng. Những nguồn lực giúp Control Data đứng vững trong thị trường công nghệ cạnh tranh khốc liệt đã bị phung phí hết. Control Data bắt đầu bị xem là không còn sắc bén nữa. Cuối cùng, một công ty lớn và đầy quyền năng đã trở thành một công ty nhỏ hơn, một công ty đang chỉ còn là sống sót.

SỰ TÔN TRỌNG CHÍNH ĐÁNG ĐỐI VỚI MỘT THƯƠNG HIỆU RẤT DỄ LAN TRUYỀN

Nếu toàn bộ một tập đoàn có xu hướng đi chệch đường khi người điều hành bị mất đi cái nhìn thương hiệu, thì điều trái ngược cũng có nguy cơ xảy ra khi người điều hành tập trung vào nó. Tất cả mọi người bỗng nhiên đều trở thành chuyên gia về thương hiệu. Nhân viên tài chính bắt đầu xem xét nhiều hơn vấn đề lợi nhuận khi bắt tay vào một thương vụ sáp nhập tiềm năng. Họ bắt đầu lo lắng về một điều rất khác thường đó là danh tiếng của đối tác liên doanh.

Các luật sư của công ty bắt đầu cảnh giác khác thường về tính trung thực trong khi kiểm soát việc truyền đạt thông tin trong công ty. Người phụ trách quảng cáo của công ty bắt đầu có can đảm giữ những kết luận của mình và từ chối không để những người không chuyên được tham gia vào quá trình xây dựng chương trình quảng cáo – cho dù họ có ở vị trí cao đến đâu trong công ty.

Người phụ trách công nghệ thông tin không còn tư duy như những kỹ sư mà bắt đầu tư duy như những nhà marketing, và cam kết cung cấp cho khách hàng của công ty một giao diện công nghệ góp phần vào uy tín của thương hiệu.

Nhân viên bán hàng trở nên cảnh giác với bất kỳ điều gì có chút ám muội và thông báo ngay cho ban quản lý về việc đó vì họ hiểu thương hiệu chỉ đứng vững vì tính trung thực.

Khi giám đốc điều hành nói thương hiệu phải được đặt lên hàng đầu thì tất cả mọi người ở mọi vị trí đều bắt đầu có tầm nhìn rộng lớn hơn và thấy có trách nhiệm với thương hiệu trong công việc của riêng mình. Kết quả cộng lại có thể thực sự là một lợi thế to lớn trong thị trường: 1.000 hay 10.000 người, trong đó mỗi người cộng thêm giá trị cho thương hiệu mỗi ngày.

Các công ty trở thành những thương hiệu nổi tiếng không đơn giản chỉ bằng cách bám vào tác dụng mong manh của một vài chương trình quảng cáo truyền hình sáng giá. Họ trở thành những thương hiệu hàng đầu vì mỗi liên hệ mà một người tiêu dùng có với công ty, từ việc gọi đến số điện thoại cung cấp thông tin miễn phí đến việc quan tâm mua sản phẩm và dùng nó, là niềm thích thú bất tận.

Điều này chỉ xảy ra khi mỗi người từ khâu thiết kế đến gửi hàng trở thành một chuyên gia quan tâm và chăm sóc đến thương hiệu. Và điều đó chỉ xảy ra khi nhà điều hành thuyết phục họ rằng dù họ có làm gì, thương hiệu là phần quan trọng nhất của công việc.

THỊT BÒ TƯƠI NGƯỢC VỚI THỊT BÒ ÔI

Khi còn là một cậu bé, gia đình tôi sở hữu một quầy tạp phẩm ở Utica, New York. Giao dịch với các nhà cung cấp thường đòi hỏi phải rất khéo léo. Các siêu thị trở nên phổ biến và bởi chỉ là một cửa hàng nhỏ, chúng tôi chịu tương đối ít tác động của lực đòn bẩy. Đặc biệt, nhà cung cấp thịt của chúng tôi là một vấn đề. Họ bán phần thịt ngon nhất cho siêu thị và sau đó cố gắng dồn hết những thứ sắp hỏng cho những cửa hàng kinh doanh nhỏ như chúng tôi.

Để họ không thể tiếp tục làm việc này, chúng tôi không đặt hàng qua điện thoại. Chúng tôi đích thân đến nhà máy đóng gói thịt hai lần một tuần để tự chọn hàng. Dĩ nhiên, kho chứa thịt rất lạnh, bạn không thể đơn giản chỉ ngửi mà biết phần thịt nào sắp hỏng, nhưng bà tôi lại có khả năng nhận biết điều này rất giỏi. Bà có thể thậm chí nếm mà biết có vi khuẩn trên một miếng thịt ôi. Nó làm cho lưỡi bà ngứa ran lên.

Tôi đã phải miễn cưỡng làm vậy vì về mặt di truyền học tôi cũng có khả năng giống như vậy. Vậy là khi bà đã quá già và quá yếu không thể đến được lò mổ, ông tôi đã đem tôi theo. Tôi lúc đó chỉ khoảng 4 hoặc 5 tuổi nhưng đã phải một tuần hai lần dậy vào lúc năm giờ sáng để đi liếm thịt lợn, hai mặt miếng thịt bò và thịt cừu. Một gã mặc áo choàng trắng sẽ chỉ vào một miếng thịt bò và tôi sẽ phải đi nếm thử và nhiều lần tôi đã lắc đầu không đồng ý. Như bạn có thể tưởng tượng, những gã đàn ông mặc áo choàng trắng ghét tôi. Họ thường gọi tôi là “Thằng bé liếm hỗn xược”.

Ông tôi đã mang sẵn theo con dấu hiệu "D'Alessandro Store" - cửa hàng D'Alessandro. Khi tôi đồng ý một miếng thịt, ông sẽ đóng dấu vào và như thế nhà cung cấp sau đó không thể đổi miếng thịt được. Vào cuối “phiên liếm”, tôi sẽ nhận được một phần thưởng - một chiếc bánh mỳ kẹp xúc xích vẫn còn ấm, vừa mới được làm từ một trong những chiếc máy của họ.

Dù tin hay không, tôi thường nghĩ rằng đó là việc tập dượt có ích cho cuộc sống kinh doanh. Dấu ấn của thương hiệu được ghi trên mọi thứ mà một công ty sản xuất ra. Và nhất cử nhất động, nhà điều hành phải xem xét xem liệu anh ta đã đóng dấu lên một thứ đã hỏng hay một thứ có giá trị. Đôi khi, bằng chứng rất phong phú dù theo cách này hay cách khác. Tuy nhiên, thường thì chỉ có bản năng có thể giúp cho bạn có câu trả lời chính xác.

Điều thực sự quan trọng là việc hỏi. “Điều này sẽ giúp hay sẽ làm hại thương hiệu?”, đây là câu thần chú hữu ích nhất chốn thương trường. Nó là lăng kính mà qua đó mọi quyết định kinh doanh dù lớn hay nhỏ đều có thể và nên được đưa ra.

Theo cách này, một doanh nghiệp biết tập trung vào chất lượng của thương hiệu là một doanh nghiệp hiểu được tầm quan trọng phải làm hài lòng nhân viên, cổ đông, người tiêu dùng hiện tại và tương lai, ban giám đốc, các nhà quản lý pháp luật, và các đối tác liên doanh tiềm năng – nói cách khác, đó là những khán giả quyết định số phận của công ty.

Trong một thế giới thương mại có vẻ như luôn mời gọi sự ích kỷ và hướng đến trung tâm, một doanh nghiệp lấy thương hiệu làm cơ sở phải có tầm nhìn xa và thường phải nhanh chân hơn những đối thủ cạnh tranh ít dựa trên thương hiệu cũng chính bởi điều đó.

Không để phải tốn tiền và nhân tài cho những mối lo ngại không đâu, trái lại, nó phải được gắn kết chắc chắn với điều có ý nghĩa nhất trong các vấn đề thiết thân: Liệu người ta có tin cậy công ty chúng ta đến mức mua hàng của chúng ta không?

Rất đơn giản, một doanh nghiệp tập trung vào thương hiệu là một doanh nghiệp chắc chắn thành công.