Ông Henry Ford, người sáng lập ra hệ thống sản xuất dây chuyền cho xe hơi và là người sáng lập ra công ty Ford, tóm lược tất cả khôn ngoan của kỹ thuật quản trị trong bài phát biểu về bổn phận số 1 của doanh nhân. “Đừng bao giờ để hết tiền mặt – Don’t ever run out of cash”. Tài chính là huyết mạch của doanh nghiệp; quý vị có thể trì trệ hay lầm lỡ về sản xuất hay tiếp thị nhưng không thể tồn tại lâu nếu không có tiền. Yếu kém về tài chính là một kẽ hở sinh tử của công ty.

Quan trọng hơn cả, tình trạng tài chính là yếu tố quyết định trong phần lớn các phân tích về giá trị thị trường của công ty. Do đó, các nhà đầu tư dựa trên những chỉ số tài chính này để mua, bán hay giữ cổ phiếu của công ty. Một người CEO không hiểu rõ về tài chính sẽ không thể có quyết định sáng suốt về kế hoạch tăng trưởng lâu dài và bền vững.

Lợi thế của công ty công cộng trong việc điều hành tài chính là khả năng xử dụng cổ phiếu của mình một cách chiến lược như dòng tiền mặt (cash) hay tiền nợ (debt). Sử dụng sáng tạo môn vũ khí lợi hại này sẽ có kết quả theo cấp số nhân nếu biết dùng chiến thuật đòn bẩy (leverage).

VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH (CFO - CHIEF FINANCIAL OFFICER)

Tôi xin thưa ngay với quý vị lãnh đạo công ty rằng: nếu muốn làm việc với thị trường tài chính quốc tế, quý vị phải có một CFO đủ tầm cỡ, kinh nghiệm, đạt đúng tiêu chuẩn đòi hỏi của quốc tế. Quan trọng hơn cả vai trò của tổng giám đốc (CEO - Chief Executive Officer), nếu công ty không có một CFO đúng tiêu chuẩn, cơ hội thành công của quý vị sẽ bị giảm đi một nửa. Một CFO không chỉ đơn thuần là một người giữ sổ sách kế toán ngân hàng, ông ta phải là một chuyên gia về tái cấu trúc tài chính (financial engineering), về thuế vụ (tax), về liên hệ với cổ đông và các nhà đầu tư (investor relation), về kế hoạch dự phóng (financial planning), về nguồn tài trợ (funding), về đối tác chiến lược (strategic partnership), về quản lý cổ phiếu (stock management) và tất cả những gì liên quan đến tiền bạc (kế hoạch thu nhập, lợi nhuận, đồng tiền,...).

Trong những năm đầu của Hartcourt, tôi đã lầm lẫn không đánh giá đúng mức sự đóng góp của người CFO vào các hoạt động và kế hoạch của công ty. Để tiết kiệm, tôi mướn một kế toán có chứng chỉ hành nghề tiêu chuẩn (CPA - Certified Public Accountant) không nhiều kinh nghiệm, với số lương 70.000USD. Vào thập niên 90, một CFO tầm cỡ quốc tế sẽ tốn cho công ty khoảng 200.000USD một năm chưa tính tiền thưởng và phụ phí. Tiết kiệm hơn 130.000USD, nhưng tôi đã bỏ phí bao nhiêu cơ hội bạc triệu cho Hartcourt với những tài trợ hay khế ước từ các nhà đầu tư chuyên nghiệp, hay những đối tác chiến lược. Người CPA của tôi đã không thể hiểu được những phương thức tái cấu trúc tài chính hay có đủ khả năng để thuyết phục các chuyên gia tài chính của các công ty đa quốc gia.

Một trong những nhiệm vụ chính của CFO là liên hệ và làm việc với công ty kiểm toán độc lập để họ cho phát hành báo cáo tài chính cho kịp kỳ hạn của luật lệ chứng khoán. Ở Mỹ, báo cáo quý (10Q) phải nộp trong vòng 45 ngày kể từ ngày kết toán, báo cáo thường niên (10K) phải nộp trong vòng 90 ngày (với các công ty nhỏ). Nếu trễ hạn, các nhà đầu tư sẽ giải minh rằng công ty đang gặp sự cố và cổ phiếu của quý vị có thể bị xuống giá nặng. Ngoài ra, những trễ hạn liên tiếp sẽ bị SEC ghi tên công ty vào bảng kiểm soát (watch list) và gây những chậm trễ khác khi cần phát hành thêm cổ phiếu để gây quỹ.

Một người CFO giỏi có thể hoà giải mâu thuẫn với các công ty kiểm toán độc lập, cũng như có thể đứng ra thuyết minh hữu hiệu tại các buổi hội thảo đầu tư (road shows), tại các diễn đàn về kết quả tài chính (earning calls). Một CFO giỏi có thể dự trù dòng tiền (cash flow) một cách êm thấm và sử dụng luật thuế như một vũ khí để nâng cao lợi nhuận trên giấy tờ. Một CFO giỏi còn nhìn thấy những biến động trên thị trường chứng khoán nhiều tháng trước và chuẩn bị cho việc phát hành (issuance) hay mua lại (buy back) cổ phiếu để giữ vững giá trị công ty. Nói tóm lại, một CFO giỏi kiếm về cho công ty cả chục lần số tiền lương mà công ty trả cho họ.

Cái thách thức trong việc tìm một CFO giỏi là người CFO phải có nhiều sáng tạo và liều lĩnh khi tái cấu trúc tài chính cho công ty; nhưng họ cũng lại phải là một người có tính thật thà và trung thực để giữ các báo cáo tài chính chính xác và minh bạch với các nhà kiểm toán cũng như với các nhà đầu tư.

TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH

Tái cấu trúc tài chính cho một công ty cũng tương tự với việc làm của một kiến trúc sư, đây phải là một hòa hợp giữa khoa học và nghệ thuật. Kiến trúc sư thường tạo dựng các thiết kế khác nhau cho mỗi một ngôi nhà vì mục đích, cảm quan người chủ và tầm cỡ của 2 ngôi nhà đều khác biệt. Tái cấu trúc tài chính cho một công ty cũng phải uyển chuyển, dựa trên mục tiêu kinh doanh, mức độ tăng trưởng, ngành nghề kinh doanh, khả năng tài chính, nhân lực, kỹ thuật và công nghệ. Tất cả tùy thuộc vào khả năng sáng tạo và tầm nhìn của vị CFO, để có thể tiến hành êm thấm các mục tiêu do Ban quản trị đề ra.

Sự sáng tạo này rất cần thiết ở các quốc gia như Việt Nam hay Trung Quốc vì những luật lệ phức tạp về hối đoái, về tài sản công hoặc tư, về sự lưu chuyển của cổ phiếu qua nhiều quốc gia. Vị CFO phải phối hợp chặt chẽ với các luật gia để tránh mọi vi phạm.

Với các công ty vừa và nhỏ (small to medium, SME), tái cấu trúc tài chính dễ thi hành hơn là những công ty lớn, có nhiều ràng buộc về pháp lý và nhân sự tại nơi thành lập. Nhưng nếu Ban quản trị quyết tâm thực hiện tái cấu trúc thì giải pháp luôn luôn hiện diện.

Sau đây là một vài phương thức tái cấu trúc tôi đã có tham dự hay tư vấn và thực hiện tại một số các công ty ở Trung Quốc:

1. Niêm yết trên nhiều thị trường chứng khoán

Các công ty đa quốc gia thường tìm cách bán sản phẩm của họ trên nhiều quốc gia. Không những thế, họ thường niêm yết trên vài thị trường chính để bảo đảm một tính thanh khoản cao cũng như tránh né những tệ nạn đầu cơ nếu chỉ niêm yết trong một thị trường. Niêm yết tại nhiều thị trường cũng đảm bảo là cổ phiếu quý vị sẽ được rao bán 24 giờ một ngày. Ví dụ điển hình là Sony, Toyota dùng Tokyo Stock Exchange là chính, nhưng cổ phiếu của họ cũng được bán tại Mỹ (qua ADR), Đức, Pháp và Anh. Microsoft, Intel đều được bán tại Đức, Anh và Nhật.

Niêm yết tại nhiều thị trường cũng có lợi thế là khi một thị trường bị suy yếu vì yếu tố kinh tế vĩ mô nào đó thì tình hình địa phương, thị trường khác có thể nâng đỡ và giữ giá cho cổ phiếu quý vị.

Dĩ nhiên là, mỗi thị trường đều tốn kém, thêm một sàn được niêm yết là thêm một phí tổn khá cao. Nhưng cũng như một món hàng được xuất khẩu, chi phí để hội nhập thị trường đó dù cao nhưng qua nhiều năm tháng, sự chiết khấu của chi phí sẽ trở thành thấp hơn. Câu hỏi chính là, liệu thị trường mình muốn hội nhập có đủ nhu cầu và lợi nhuận có đủ cao để mình hoạt động?

Vào khoảng tháng 8 năm 2008, thị trường chứng khoán Việt Nam có hơn 140 công ty niêm yết với thị giá là 16 tỷ USD. Số lượng giao dịch mỗi ngày là 50 triệu USD. Thị trường nhỏ nhất của Mỹ, OTC, có hơn 3.500 công ty niêm yết và số lượng giao dịch mỗi ngày là 180 triệu USD. Chỉ một công ty Exxon Mobile của Mỹ có thị giá là 415 tỷ USD và số lượng giao dịch mỗi ngày trung bình là 2,4 tỷ USD. So sánh như vậy để quý vị thấy là tiềm năng để bán cổ phiếu của quý vị tại thị trường Mỹ rất cao, nếu quý vị biết cách mời và bán hàng. Thêm vào đó, nếu quý vị tăng gấp ba lần số lượng bán ra (cầu) trong khi số cổ phiếu vẫn giữ nguyên (cung), thì giá cổ phiếu của quý vị sẽ tăng như thế nào?

2. Đẩy các công ty con ra ngoài (Spin-offs)

Sau khi thu hút được vốn lớn, nhiều công ty Việt Nam đã khuếch trương ra rất nhiều ngành nghề, từ sản xuất đến dịch vụ, địa ốc, bán lẻ … Những hành động này trái ngược với nguyên tắc quản trị là phải chăm chú vào kinh doanh cốt lõi và làm mất đi niềm tin của các nhà đầu tư về khả năng và kế hoạch của Ban quản trị. Spinoffs những hoạt động rời rạc này sẽ giúp quý vị thu được vốn và lời khi bán các công ty con ra thị trường chứng khoán nước ngoài và tạo lại niềm tin bằng cách quay về với kinh doanh cốt lõi.

Một cuộc gặp gỡ khá thú vị vào năm 2001 tại Bắc Kinh, lúc đó tôi được xem như là một trong những người gốc Châu Á thành công nhất trên thị trường chứng khoán Mỹ. Ông Ma-Linpao, Chủ tịch công ty Tongling NF đã mời tôi vào một phòng ăn nhỏ tại khách sạn và tâm sự về việc công ty của ông đã niêm yết trên thị trường chứng khoán Shenzhen, nhưng trong tình trạng tồi tệ và suy sụp của toàn thị trường ngoài việc giá cổ phiếu liên tục giảm sút, ông cũng không thể gia tăng nguồn vốn của công ty bằng việc phát hành thêm cổ phiếu. Vấn đề khó khăn của ông Ma là việc ông đã đầu tư hơn 40 triệu RMB cho một dự án sản xuất, nhưng dây chuyền sản xuất đó không thể đi vào hoạt động nếu công ty của ông không kiếm được 100 triệu RMB nữa để tiếp tục đầu tư. Ông thật sự lâm vào tình trạng bế tắc khi không thể tìm được bất kỳ nguồn vốn nào từ địa phương, ngân hàng cũng như các quỹ đầu tư.

Tôi còn nhớ đã nói đùa với Ma sau khi hoạch định cho ông ấy một kế hoạch trong 15 phút ngắn ngủi của buổi gặp mặt: “Ông cứ định giá kế hoạch này của tôi sau khi đã hoàn thành và trả cho tôi đúng phí tư vấn như cái giá mà nó đáng được hưởng”. Tôi quay về Mỹ và quên ngay câu nói đùa. Nhưng một sự thật ngạc nhiên sau 7 tháng kể từ ngày hôm ấy, tôi đã nhận được tờ chi phiếu trị giá 5 triệu RMB cùng với lời cảm ơn từ ông Ma. “Ông nói giá trị những lời tư vấn mà ông đã chia sẻ cùng tôi đáng giá gấp nhiều lần so với giá trị trên tờ chi phiếu ông đã gửi cho tôi”.

Kế hoạch tôi tư vấn cho ông là một loại Spin-offs cổ điển. Tôi khuyên ông tạo dựng một công ty con có trụ sở tại Bermuda (tôi sẽ nói nhiều hơn về địa điểm thành lập công ty ở phần sau) và đem các lợi nhuận chính của công ty nhập vào công ty này. Sau đó, cho công ty con này IPO ở thị trường Amex của Mỹ và thu khoảng 20 triệu USD khi bán ra 20% cổ phiếu công ty cho các cổ đông công cộng. Số tiền này đủ để ông tiếp tục hoạt động nhà máy mới và tạo thêm doanh thu cũng như lợi nhuận. Sau 3 năm, công ty con thành công vượt bậc, đạt đến thị giá gần 400 triệu USD. Ông Ma dùng công ty con này mua lại công ty mẹ bên Trung Quốc và tiếp tục phát triển mạnh hơn trên thị trường xuất khẩu.

Nguyên tắc quan trọng của Spin-offs là phải đưa những hoạt động ngành nghề hấp dẫn với giới đầu tư cũng như những doanh thu lợi nhuận có mức tăng trưởng cao để đạt được thị giá cao ngay lúc đầu vào công ty con.

3. Sáp nhập và mua lại các doanh nghiệp khác (Merger and Acquisition, M&A)

Đây là một phương thức để phát triển doanh thu và lợi nhuận nhanh nhất; một vũ khí lợi hại trong tái cấu trúc. Mua lại hay sáp nhập một đối thủ cạnh tranh không chỉ giúp tăng thị phần của công ty, đẩy vị thế thị trường lên hạng mà còn giúp công ty thu nhập những tài năng, kỹ thuật mới hay hệ thống sản xuất tốt hơn. Ngoài ra, nếu sử dụng đúng chuẩn, M&A luôn cắt giảm chi phí hoạt động vì sự sáp nhập của những bộ phận và tài năng tương tự giữa hai công ty.

Tuy nhiên, vì sự khác biệt giữa văn hóa và nhân sự cũng như đường lối hoạt động của hai công ty nên dễ nảy sinh xung đột và hiềm khích; hậu quả là, những sự cố thường hay xảy ra làm giảm hiệu năng cũng như gây nên sự trì trệ trong hoạt động của công ty sau sáp nhập (post-merger).

Những ví dụ về sự thành công của phương thức M&A có thể kể đến Worldcom, một công ty điện thoại nhỏ tại một địa phương nhỏ ở Mississipi, đã dùng vũ khí M&A mà chiếm lĩnh hàng loạt công ty điện thoại lớn nhỏ khắp nước Mỹ. Bắt đầu từ năm 1993 với thị giá khoảng 80 triệu USD, ông Bernard Ebbers, CEO của Worldcom đã liên tiếp làm M&A hàng loạt công ty. Đến năm 1999, chỉ sau 6 năm, ông ta đã mua lại công ty điện thoại lớn thứ hai của Mỹ (MCI) với giá là 37 tỷ USD. Hay Cisco System với chiến thuật M&A, đã đưa công ty từ một thị giá 180 triệu USD năm 1994 lên thành một công ty có thị giá lớn nhất nước Mỹ thời đó, 500 tỷ USD trong vòng 5 năm. Riêng công ty Hartcourt, chúng tôi đã phát triển từ một công ty có doanh thu 6 triệu USD ở năm 1999 đến 147 triệu USD ở năm 2001 nhờ M&A.

Chiến thuật M&A đòi hỏi sự cương quyết vững mạnh của Ban quản trị, khả năng tài chính (hay gây quỹ) thật dồi dào và đội ngũ chuyên gia tài chính thật năng động, sáng tạo và kinh nghiệm. Sau khi sáp nhập, công ty phải có chính sách rõ ràng và một đội ngũ chuyên gia chuyên về hành chính để đương đầu với những khó khăn và hiềm khích giữa hai công ty.

Trong khi tìm kiếm các công ty mục tiêu để làm M&A, CFO thường nghiêng về hai hướng: chiều dọc (vertical) hay chiều ngang (horizontal). Chiều dọc là, khi mua lại các đối tác có vị thế trên dưới các chức năng của công ty mình, như một nhà sản xuất xe hơi có thể tìm mua các nhà cung cấp phụ tùng linh kiện phía trên và các nhà bán lẻ cho thị trường xe hơi phía dưới. Trong khi đó, muốn phát triển theo chiều ngang thì hãng sản xuất xe hơi có thể nhằm vào các đối thủ cạnh tranh hay mở rộng địa bàn sản phẩm bằng cách mua lại các hãng sản xuất xe gắn máy, xe tải, thuyền bè...

Tại những quốc gia nhỏ như Việt Nam, mục tiêu của M&A có thể phải liên quan đến các công ty ở các quốc gia lân cận để mở rộng thị trường hay nguồn nguyên vật liệu. Những M&A xuyên biên giới này (transnational merger) thường đòi hỏi rất nhiều nghiên cứu về pháp lý, tiền tệ, thuế vụ, nhân viên cũng như sự khác biệt về văn hóa và thói quen. Tuy vậy, các nhà đầu tư nước ngoài thường ưa thích những công ty có hoạt động đa quốc gia, vì họ nghĩ là, khả năng tăng trưởng của các công ty này cao hơn và sự cố rủi ro cũng được trải rộng hơn trên nhiều địa bàn.

4. Mua lại bằng đòn bẩy (leveraged buy-out - LBO) và mua lại bởi ban quản trị (management buy-out - MBO)

LBO và MBO đều dùng tài sản hiện hữu của công ty để đem đi thế chấp, vay nợ hay gây quỹ rồi quay lại dùng số tiền của người tài trợ thứ ba này để mua lại công ty. Có nhiều người chế giễu cho rằng đây là lối chơi OPM (dùng tiền người khác - other people’s money). Khác biệt giữa LBO và MBO là LBO được khởi xướng bởi một đối tác bên ngoài công ty; trong khi MBO do chính Ban quản trị của công ty đứng ra đề nghị. Khi thị trường hoạt động sôi nổi, mỗi năm hoạt động M&A của các công ty lớn ở Mỹ, LBO và MBO chiếm đến hơn 475 tỷ USD (khoảng 42%).

Những công ty nổi danh trong lĩnh vực này gồm KKR, Blackstone Group, Lee Partners, Carlyle Group... Họ đã gây được số vốn khổng lồ với hàng chục tỷ USD và chuyên hoạt động trong lĩnh vực LBO và MBO. Trong những thập niên 60 và 70, các hoạt động LBO còn nhỏ hẹp và rời rạc. Năm 1989, công ty KKR khuấy động thị trường LBO khi vận động được 31 tỷ USD để mua lại công ty Nabisco-RJR, một hãng thuốc lá và bánh kẹo lớn hàng đầu xứ Mỹ. Khi họ thành công và tạo nên danh tiếng toàn cầu, nhiều quỹ đầu tư đã tấp nập dùng hình thức này để phát triển.

Gần đây, mục tiêu của các LBO và MBO là những công ty quốc doanh lớn nhỏ từ Trung Quốc hay Đông Âu. Các công ty này có rất nhiều tài sản để thế chấp và Chính phủ họ cần giải tư để đem tiền mặt về cho ngân sách. Có nhiều tiên đoán là thị trường cho LBO và MBO sẽ gia tăng gấp hai lần trong vòng 3 năm tới.

5. Tư hữu hóa (privatization)

Ngược lại với việc đem công ty mình niêm yết trên sàn chứng khoán, trong nhiều trường hợp, Ban quản trị phải quyết định đem công ty công cộng của mình trở lại thành một công ty tư nhân. Thủ tục thường đòi hỏi một số tiền để mua lại hết các cổ phiếu đang hiện hữu trong tay cổ đông công cộng theo một giá mua bán được chấp thuận bởi hai bên.

Những trường hợp phải dùng chiến thuật này gồm: việc giá cổ phiếu của công ty quá thấp so với giá trị thực sự của công ty; công ty bị trì trệ hoạt động vì sự thao túng của một hay nhiều cổ đông lớn không đồng nhất với Ban quản trị; công ty cần phải tư hữu hóa để đạt điều kiện M&A của một đối tác; công ty muốn tái cấu trúc thể chế pháp lý để niêm yết tại một thị trường khác (có thể hoán đổi cổ phiếu thay vì dùng tiền mặt); công ty muốn được tái cấu trúc trong môi trường riêng tư (thay vì phải chịu ảnh hưởng và tác động của công chúng); Ban quản trị và một số cổ đông lớn muốn gia tăng giá trị của công ty trước khi đem công ty niêm yết lại trong vài năm sau,…

Tư hữu hóa thường là bước đầu tiên trong việc LBO hay MBO một công ty công cộng. Với Ban quản trị thu hẹp hơn và khi không phải chịu sức ép của công chúng, người chủ mới của công ty có thể dễ dàng cầm cố thế chấp các tài sản hay tái cấu trúc thể chế pháp lý để phù hợp với mục tiêu mới. Tư hữu hóa còn giúp công ty phát triển nhanh hơn vì bộ máy hành chính quản trị của công ty cũng nhẹ hơn và các quyết định được thu gom vào một thiểu số nhỏ. Nếu vị chủ mới là người giàu có, ông ta có thể đứng ra bảo đảm cá nhân để giúp vay vốn ngân hàng hay kêu gọi vốn mới.

Tóm lại, ngoài sự sống còn, để bán cổ phiếu với giá cao và với một tính thanh khoản cao, quý vị phải hết sức lưu tâm đến điều kiện tài chính của công ty. Một trong những vấn đề hàng đầu là mức độ tăng trưởng (growthrate) về doanh thu và lợi nhuận công ty. Các nhà đầu tư thế giới thường quan tâm đến những mục tiêu về lợi nhuận (earning guidance) do các CFO loan báo cho từng quý, từng niên. Những mục tiêu này cần được xác định rõ về con số lợi nhuận với một mức độ tăng trưởng phải thật hấp dẫn. Nếu công ty không đạt đúng mục tiêu, giá cổ phiếu sẽ bị trừng phạt nặng. Nếu liên tiếp đạt mục tiêu hay vượt qua, cổ phiếu sẽ bay cao thật đẹp. Ông Jack Welch, CEO của tập đoàn GE được xưng tụng là quản trị viên giỏi nhất trong những năm 80 và 90. Trong suốt thời gian ông nắm giữ chức vụ CEO, tập đoàn GE liên tục đạt mục tiêu lợi nhuận không sót một quý hay một niên nào. Kết quả là thị giá của công ty đã từ 16 tỷ USD vào năm 1981 đạt đến mức 516 tỷ USD vào năm 2001. Một cổ đông đầu tư 100.000USD vào GE năm 1981, năm ông Welch bắt đầu làm CEO, sẽ hưởng lợi đến 3.6 triệu USD vào năm 2001 khi ông nghỉ hưu.

Đây là một ví dụ tiêu biểu về sức mạnh của bài toán tài chính cho một công ty công cộng.