ăm 1999, Tập đoàn Hartcourt do tôi điều hành và niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ đạt đến một thị giá là 670 triệu USD. Tôi làm chủ 32% cổ phiếu, tạo nên một sự nghiệp trên giấy tờ tương đương với 215 triệu USD. Dù không nằm trong danh sách những người giàu nhất nước Mỹ (cần phải có hơn 1 tỷ USD để được ghi danh), nhưng tôi được giới truyền thông Mỹ ca tụng cho mình là một nhà quản trị xuất sắc và tài ba lỗi lạc. Hai năm trước đó, thị giá của công ty Hartcourt chỉ có 32 triệu USD.

Sự lầm lẫn giữa may mắn và tài năng quản trị thực sự đã khiến tôi phạm nhiều lỗi lầm nghiêm trọng. Chỉ hai năm sau, thị giá của Tập đoàn Hartcourt đi xuống. Sau khi điều chỉnh về chia tách cổ phiếu (stock-split) và đẩy ra ngoài (spin-offs), tổng cộng 5 công ty con của Hartcourt (sau khi tách ra) chỉ còn hơn 90 triệu USD.

Những yếu kém tương tự về quản trị của cá nhân tôi có thể tìm thấy ở rất nhiều công ty đang niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam. Các vị lãnh đạo nhiều công ty đã lặp lại những lỗi lầm mà tôi vấp phải và sẽ để lại hậu quả tai hại cho công ty và các cổ đông như tôi đã làm cho Hartcourt.

Trước khi nói đến việc niêm yết trên sàn Mỹ và gia nhập thế giới của các đại công ty toàn cầu, chúng ta phải biết rõ và khắc phục những yếu kém này, nếu chúng ta muốn có được một thành công bền vững cho công ty.

YẾU TỐ QUÁ TỰ TIN

Đa số doanh nhân phải mất rất nhiều thì giờ và nghị lực để đưa công ty mình từ số không đến một doanh nghiệp có cơ sở vững vàng và thu nhập cao để được niêm yết trên sàn chứng khoán. Đây là một hành trình vô cùng vất vả và khó nhọc, với mồ hôi, nước mắt, sự kiên nhẫn và cả sự liều lĩnh. Sau khi đạt đến mục tiêu, không ai có thể phủ nhận được cái kiêu hãnh xứng đáng của người doanh nhân. Nếu tự tin là một sản phẩm tự nhiên của thành công thì yếu tố quá tự tin có thể gây ra rất nhiều nguy hiểm cho doanh nghiệp.

Yếu tố quá tự tin này thường thể hiện ở các hành động như thiếu tập trung, ôm đại quá nhiều công việc và quên đi mảng kinh doanh cốt lõi (core business) của công ty.

Khi cổ phiếu của công ty Harcourt lên đến 22USD (từ 1,10USD trước đó 18 tháng), tôi nghĩ mình đã sẵn sàng đẩy công ty lên một vị thế ngang hàng với những công ty đa quốc có hàng tỷ USD doanh thu. Tôi khuếch trương mạnh mẽ vào Trung Quốc, bỏ ra hơn 70 triệu USD mua lại 8 công ty trong vòng 12 tháng. Tệ hơn nữa, các công ty tôi mua có những hoạt động rất rắc rối, không ăn khớp với nhau: một công ty phân phối điện tử, một công ty thiết lập phần mềm cho tài chính, một công ty điện thoại nhỏ, một công ty chuyên về giáo dục trên mạng (online distance education), một công ty thuê mua máy bay … Kết quả là, khi cổ phiếu Hartcourt đổi chiều, hạ thấp, tôi không sao tìm được nguồn tài trợ dễ dàng như trước để tiếp tục yểm trợ các hoạt động riêng lẻ này. Thêm vào đó, tìm được nhân tài tin cậy để quản lý điều hành các công ty là một vấn nạn thường xuyên của các tập đoàn. Tôi phải mất 3 năm kế tiếp để tái cấu trúc công ty, làm spin-offs cho 5 công ty và bán hoặc đóng cửa các công ty còn lại. Trong thời gian này, Hartcourt phải chịu lỗ đến 56 triệu USD trong 3 năm. Tổng cộng mất mát về thị giá của Hartcourt lên đến 580 triệu USD.

Rất nhiều Ban quản trị của các công ty trên sàn chứng khoán Việt Nam cũng mang bệnh quá tự tin này. Tôi đã thấy rất nhiều công ty sản xuất công nghiệp nhảy vào lĩnh vực ngân hàng và địa ốc, và rất nhiều công ty địa ốc tài chính mạo hiểm nhảy vào những lĩnh vực không liên quan gì đến cốt lõi kinh doanh đã tạo thành công cho họ trước đây. Và rất nhiều công ty cũng đang lúng túng khi thị trường chứng khoán đổi chiều và việc phát hành cổ phiếu để lấy vốn không còn dễ dàng như trước.

LỆ THUỘC VÀO NGƯỜI SÁNG LẬP

Khi một cá nhân hay một nhóm người thành lập một công ty rồi điều hành để công ty đó phát triển tốt đẹp cho đến khi thành công thì tất cả hoạt động của công ty sẽ tuỳ thuộc rất nhiều vào người hay nhóm người này. Xã hội Mỹ luôn luôn đề cao sự bình đẳng giữa chủ và thợ trong nơi làm việc, nhưng cũng không ai quên cái họ gọi là định luật vàng (golden rule): ai mà có vàng thì người đó làm luật lệ (he who has the gold makes the rules). Do đó, tất cả các công ty, dù lớn hay bé đều có khuynh hướng là tập trung quyền lực vào một thiểu số hay bè đảng. Tất cả mọi quyết định đều phải đợi một cá nhân xử lý. Trong một công ty lớn, sự tập trung quyền lực này sẽ gây ra những tắc nghẽn (bottlenecks) cho hoạt động và tạo một áp lực nặng nề cho người cầm đầu.

Yếu kém này sẽ thể hiện qua những khiếm khuyết gồm: việc thiếu tài năng sáng tạo vì người giỏi sẽ nản lòng với những trì trệ nịnh hót; các mục tiêu của công ty lại mang tính cách cá nhân tuỳ vào sở thích của người cầm đầu và nếu người quản trị không có một cách quản lý thời gian (time management) chặt chẽ, các tắc nghẽn sẽ gia tăng cho đến khi các hoạt động đều tê liệt (shut down).

Cá nhân tôi đã vướng phải lỗi lầm này khá nghiêm trọng. Khi Hartcourt đã có hơn một ngàn nhân viên từ Mỹ, Mexico đến Trung Quốc, ban quản lý của tôi vẫn thu hẹp như lúc công ty còn mới sáng lập, quanh quẩn khoảng 20 người. Do đó, khi tôi ngồi máy bay đi từ Los Angeles đến Bắc Kinh, mọi quyết định của công ty trong khoảng thời gian 20 tiếng này bị ngừng trệ do phải đợi điện thoại của tôi từ Trung Quốc. Thêm vào đó, khi tôi bắt đầu nổi tiếng, thời gian làm việc của tôi trở nên vô cùng quý báu. Những bữa ăn gọi là xã giao với các bậc quân quyền hay các lãnh tụ xã hội như một Bộ trưởng, một Trưởng cơ quan từ thiện hay giáo dục, dù không đem về một lợi nhuận gì cho Hartcourt nhưng lại chiếm phần lớn chương trình làm việc mỗi ngày của tôi. Sực chểnh mảng không lưu tâm nhiều đến kinh doanh cốt lõi của Hartcourt tạo nên một kết quả đáng buồn. Các nhân viên tài giỏi bắt đầu bức xúc trước sự trì trệ của công ty. Họ rất dễ kiếm việc tại các công ty khác, có chính sách lưu tâm và ưu đãi họ hơn, cho nên việc giữ được một nhân viên giỏi, kinh nghiệm trở nên vô cùng khó khăn và phức tạp.

Tôi có dịp tiếp xúc với một vài công ty thành công ở Việt Nam và Trung Quốc. Các nhà quản lý đều chia sẻ với tôi về những vấn đề cá nhân này: quản lý thời gian, tìm và giữ các tài năng cũng như sự lệ thuộc của công ty vào người cầm đầu.

MÔ THỨC CŨ, KHÔNG SÁNG TẠO

Đa số công ty đạt thành công đều nhờ vào một hay nhiều lợi thế cạnh tranh (competitive advantage). Với Microsoft, đó là kỹ thuật cao thật độc đáo; Với Nike, đó là hệ thống tiếp thị tân kỳ; Với Walmart, đó là một hệ thống phân phối hàng rất hiệu quả; Với Toyota, là một phương pháp sản xuất đúng thời biểu (just on-time); Với Coca Cola, đó là một thương hiệu lâu đời... Bản tính con người lại thường bảo thủ, ghét thay đổi, thích giữ thói quen nhàn hạ. Do đó, mô thức hoạt động kinh doanh đã đem lại thành công trong quá khứ thường được tiếp tục sử dụng ngay cả khi lợi thế cạnh tranh đã không còn hữu hiệu. Trong một thế giới phẳng của toàn cầu hóa, với rất nhiều thay đổi chóng mặt xảy ra hằng ngày, giậm chân tại chỗ là một chính sách đưa đến lụi bại. Ngoài ra, các đối thủ trên thương trường của ta luôn luôn tìm cách hoà giải những lợi thế cạnh tranh đang có của ta để tìm cho chính họ những lợi thế cạnh tranh mới. Cuộc chơi luôn luôn thay đổi: kỹ thuật mới hơn, tiếp thị sáng tạo hơn, sản phẩm hoàn hảo hơn, giá thành rẻ hơn.

Các công ty đang thành công, không ít thì nhiều đều đưa vào cái trớn (inertia) của một bộ máy đang chạy tốt. Cái trớn này thường gây ra một phản ứng lười biếng và thiếu sáng tạo của các nhà quản trị không chuẩn bị đầy đủ và kịp thời cho những thay đổi của đối thủ và thị trường. Các vị này lại thường là những nhân vật được xưng tụng trong xã hội, nên việc xã giao tiệc tùng cũng như các buổi hội họp diễn thuyết... sẽ dẫn đến sự lạc hướng (distractions) vô cùng tai hại. Không chăm chú vào lợi thế cạnh tranh là nhanh chóng đẩy lùi vị thế thượng phong trên thị trường, gây ảnh hưởng xấu xa cho doanh thu cũng như lợi nhuận.

Vì sự thay đổi nhanh chóng của đối thủ và thị trường, mô thức hoạt động phải được điều chỉnh và sửa đổi thường xuyên để cắt giảm những phần lãng phí nhằm tạo nên hiệu năng cao. Theo kinh nghiệm của tôi, khi Tập đoàn Hartcourt thành công nhờ một chương trình sáp nhập và thu mua (merger and acquisition; M&A) rất năng động, nhất là trong lĩnh vực tin học tại Trung Quốc, chúng tôi đã tiếp tục chạy theo mô thức hoạt động này vào những năm mà tình hình về chứng khoán cũng như tài chính đã thay đổi. Các đối thủ lớn của chúng tôi nhận ra sự thành công của mô thức này, đã cóp nhặt và áp dụng những M&A còn năng động và mạnh mẽ hơn Hartcourt, nhờ vào khả năng tài chính rất dồi dào của họ. Mọi người phải trả giá rất cao cho các công ty được mua lại hay sáp nhập, làm hệ số thu vốn (return on investment) trở nên bất khả thi. Mô thức M&A đã không còn thực hiện được, nhưng chúng tôi vẫn lao đầu vào và nhận hậu quả thua lỗ rất nặng nề.

PHÁT TRIỂN KHÔNG CÓ KẾ HOẠCH

Đây là một lỗi lầm đi ngược lại lỗi lầm ở trên: Các nhà quản lý nhận ra rằng họ phải thay đổi và khuếch trương công ty nhưng họ lại sai lầm trong kế hoạch thực hiện. Nhiều vị chỉ thay đổi để mà thay đổi, chứ không quan tâm lắm đến mục tiêu chiến lược, đến vị thế của công ty trên thị trường, đến phương thức điều khiển những thay đổi trong nội bộ. Họ xây nhà máy mới, mua thêm thiết bị mới, mướn thêm nhân viên mới, lập các công ty con... để cho thấy là họ đang bận rộn lắm, thành công lắm.

Nhưng phát triển không kế hoạch, do cảm hứng cá nhân sẽ gây hậu quả như đã thấy ở phần A: hành động không tập trung, ôm đồm quá nhiều thứ rồi quên mảng kinh doanh cốt lõi của công ty. Đây là một thói xấu rất thường hay xảy ra ở các doanh nhân thành công, khó nhận biết ngay cho đến khi quá muộn. Tôi đã phạm những lỗi lầm này ở Hartcourt và các công ty khác, nên không thể chê trách mà chỉ cảnh báo cho quý vị với rất nhiều quản ngại.

Kế hoạch kinh doanh (business plan) phải là tập hồ sơ gối đầu giường của mọi doanh nhân, dù mới bắt đầu hay đã vững chãi trên thị trường. Tại Quỹ đầu tư Viasa của tôi, nếu một công ty không nộp kế hoạch kinh doanh đầy đủ, chúng tôi coi như họ không có ý muốn thực sự mạnh mẽ trong việc làm ăn. Đây là đòi hỏi đầu tiên và không miễn trừ. Một kế hoạch kinh doanh đầy đủ phải gồm những phần chính như căn bản về công ty (mục tiêu, cơ chế pháp lý, tiểu sử công ty, sản phẩm hay dịch vụ), phân tích thị trường (tầm cỡ, vị thế, khách hàng, các đối thủ, lợi thế cạnh tranh, sức tăng trưởng, kế hoạch tiếp thị, cơ hội và rủi ro), phân tích cơ sở (kỹ thuật, thiết bị, cơ sở hạ tầng, nhân viên, tổ chức, tiểu sử của Ban quản trị, hợp đồng với các nhà cung cấp) và phân tích tài chính (dự phóng về vốn, chương trình giải ngân, đối chiếu biểu, dòng tiền, kết toán lời lỗ, hệ số thu hồi vốn). Đây là những mục tối thiểu cần có cho kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch càng nhiều chi tiết càng nói lên sự thông hiểu minh bạch về đường hướng phát triển của công ty.

Trong kế hoạch kinh doanh, người quản trị cũng phải có kế hoạch và chiến thuật để đối phó với những tình huống bất ngờ (contingency plans). Không một doanh nghiệp nào có thể thoát khỏi định luật của Peter (sự cố sẽ xảy đến khi quý vị ít ngờ nhất – bad news will always come at the time when you least expect it). Nếu người cầm đầu công ty không chuẩn bị sẵn sàng, công ty và nhân viên sẽ phải đối đầu với sự hỗn loạn và hoảng sợ. Trở về Hartcourt vào năm 2001, chúng tôi rất hưng phấn khi nhận một hợp đồng sơ bộ (term sheet) của JP Morgan về việc tài trợ (underwriting) cho IPO của Sinobull (một công ty con). Chúng tôi sẽ nhận được khoảng 70 triệu USD con số này sẽ giúp Sinobull phát triển vững vàng và đều đặn trong 5 năm kế tiếp. Chúng tôi không ngờ là sau đó hai tuần, Cơ quan Chứng khoán Mỹ (SEC) gửi thư đòi kiện Hartcourt về những vi phạm chứng khoán (tôi sẽ nói nhiều hơn về vụ kiện này ở chương 8). JP Morgan rút lui, cơn khủng hoảng tài chính xảy ra với Sinobull, và rốt cuộc, chúng tôi phải tái cấu trúc và giải thể một số công ty trong tập đoàn này.

Một kế hoạch kinh doanh đầy đủ cũng giúp cho các nhà quản trị cũng như các nhà đầu tư định giá về rủi ro một cách chính xác hơn. Người quản trị phải coi tiền thu nhập từ các nhà đầu tư hay tiền dự trù của công ty theo quan điểm của chính nhà đầu tư: chỉ đầu tư vào những dự án khả thi dựa trên hệ số thu hồi vốn (internal rate of return IRR) sau khi định giá về mức độ rủi ro. Lấy ví dụ là, nếu IRR của trái phiếu Chính phủ Mỹ là 3,8% (không rủi ro), IRR của một chứng chỉ tiết kiệm ngân hàng là 6,5% (rủi ro tuỳ vào sức mạnh tài chính của ngân hàng); trong khi đó, rủi ro cho một dự án mới của công ty có hệ số rất cao, thì IRR của dự án phải ít nhất là 12% mới thoả mãn tính khả thi. Nếu không đạt được IRR này, nhà quản trị phải biết từ chối dự án.

KỶ CƯƠNG CÔNG TY YẾU KÉM

Kỷ cương của một công ty (corporate governance) cũng giống như tư cách của một cá nhân. Các nhà đầu tư, các nhà cung cấp, khách hàng và ngay cả nhân viên, đều nhìn vào tư cách của một con người để đánh giá sự liên hệ lâu dài với cá nhân đó. Trong thị trường tài chính, các nhà đầu tư và mua bán cổ phiếu đánh giá kỷ cương của công ty cao hơn cả lợi nhuận, kỹ thuật mới hay vị thế thị trường. Không có kỷ cương, mọi người đều nghi ngờ về sự bền vững của các yếu tố kinh doanh khác.

Kỷ cương công ty bao gồm vấn đề minh bạch (transparency), kiểm toán độc lập đúng chuẩn quốc tế (international auditing standards), thông tin đầy đủ và kịp thời đến cổ đông (investor communication), tôn trọng quyền lợi của cổ đông thiểu số (minority shareholder’s right), không lợi dụng quyền lực của người quản trị (conflict of interest or abuse of power by management), đạo đức và trách nhiệm của công ty cũng như của quản trị (ethical standards of company and management)…

Một công ty với kỷ cương đúng đắn sẽ tạo một niềm tin với cổ đông và mọi đối tác. Không một công ty lớn nào thành công lâu dài mà không tạo được niềm tin, từ lời nói đến hành động. Như tư cách một cá nhân, đồng tiền không thể mua được kỷ cương trong một khoảnh khắc. Nó như một bức tường, phải được xây dựng từng viên gạch, mọi ngày, mọi động tác và mọi quyết định. Xây dựng kỷ cương đòi hỏi thời gian, nhưng đây sẽ là tài sản lớn nhất của công ty với cộng đồng tài chính thế giới. Và đây cũng là một thách thức lớn nhất với các doanh nghiệp nhỏ, thường được quản trị theo lối gia đình và trong cái nhìn hạn hẹp của lợi ích cá nhân.

ÁP LỰC CÁ NHÂN

Trong tất cả những yếu kém kể trên, tôi nghĩ áp lực cá nhân (personal stress) là một thách thức nghiêm trọng nhất với nhà quản trị, bởi vì tinh thần là yếu tố chính quyết định sự thành bại trên thương trường. Đầu óc của một thuyền trưởng khi con tàu gặp gió bão (kinh doanh là một hành trình đầy gió bão) sẽ định đoạt số phận của hành khách. Nếu ông ta sáng suốt, tự tin, vững tay lái và chuẩn bị đầy đủ cho phản ứng của các thủy thủ, con tàu sẽ có nhiều triển vọng vượt qua những cơn bão lớn hay ngược lại.

Khi các nhà quản trị đạt đến đỉnh cao của xã hội, trở nên giàu có hay nổi tiếng, thì lời khen và tiếng chê sẽ đến tai quý vị hàng ngày. Lời khen tạo nên những ảo tưởng, biến loạn và khiến quý vị đưa ra nhiều quyết định lạc quan về mục tiêu cũng như dự phóng. Tiếng chê lại làm quý vị khó chịu, bức xúc và nhiều người sẽ thu rút vào vỏ ốc cá nhân, ra quyết định xa rời thực tế và nhiều rủi ro. Mọi cảm xúc mạnh mẽ của cá nhân đều làm sai lệch kỹ thuật quản trị mà quý vị đã học hay đã từng trải.

Thêm vào đó, quý vị còn phải đương đầu với những mối quan hệ mới trong xã hội. Người Việt có câu tục ngữ “Giàu đổi bạn, sang đổi vợ”. Dù không đổi nhưng tôi tin là quý vị sẽ có thêm nhiều bạn mới cũng như kẻ thù mới. Những quan hệ này thường đòi hỏi rất nhiều thì giờ, công sức cũng như suy nghĩ, làm quý vị chểnh mảng trong kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Khi quý vị không chú tâm đến vấn đề chính (bottom line), các đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng tình thế tối đa.

SỨC KHỎE CÁ NHÂN VÀ CÁCH XỬ THẾ VỚI NGƯỜI NƯỚC NGOÀI

Một yếu tố quan trọng để đi xa trong thị trường Mỹ là yếu tố về sức khỏe cá nhân. Như đã nói, quý vị có thể phải dự những buổi hội thảo về đầu tư (road show) tại nhiều thành phố lớn tại Mỹ trong khoảng thời gian ngắn ngủi chừng hai tuần. Có nghĩa là một chương trình đi liên tục, từ nơi này qua nơi khác. Ngoài ra, khi làm việc với thị trường Mỹ, quý vị sẽ phải liên hệ đến rất nhiều nhân vật hay công ty tại Mỹ, với sự khác biệt về giờ giấc, có nghĩa là đôi khi phải làm việc nhiều vào ban đêm. Một người thiếu sức khỏe sẽ khó đương đầu nổi với những đòi hỏi rất nặng nhọc này. Sự tập luyện thể dục thường xuyên và những trò chơi giải trí thư giãn phải được thiết lập thành một chương trình hàng tuần và phải được nghiêm túc thi hành.

Trong những giao dịch khác tại các buổi họp cũng như tại những bữa tiệc khoản đãi, những nhà đầu tư và những đối tác nước ngoài, quý vị phải biết xử thế cho phù hợp với văn hóa nước ngoài. Họ sẽ quan sát rất kỹ mọi hành vi cử chỉ của quý vị và mọi sơ suất sẽ là một lý do để họ không cộng tác với công ty quý vị. Tại Trung Quốc, một trường học dạy về cách xử thế (etiquette) của nước ngoài rất được giới quản trị Trung Quốc lưu tâm. Chương trình bao gồm lối ăn uống, cách nói chuyện, việc ăn mặc, những phương thức chào hỏi và tập tục tặng quà..., những điều nên làm và không nên làm. Điều quan trọng nhất là đừng hút thuốc trong phòng họp hay nơi công cộng và đừng khạc nhổ bừa bãi.

Tóm lại, một doanh nghiệp muốn đi xa hơn và thành công trên thương trường quốc tế phải chuẩn bị để khắc phục các yếu kém nội tại này. Đây là những yếu kém hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát và quản lý của quý vị. Không có phương án hữu hiệu để sẵn sàng đối phó với những thách thức căn bản này, quý vị sẽ tạo cho mình và công ty nhiều khó khăn dù nhỏ nhưng có thể làm sụp đổ những công trình mà quý vị đã khó nhọc xây dựng trong bao năm qua.