áng kiến, kỹ năng, và sự cống hiến có thể là những lý do mà bạn được thăng chức quản lý. Tuy nhiên, những phẩm chất đó chưa chắc đã đảm bảo rằng bạn sẽ là một nhà quản lý giỏi.

Bất kỳ một nhà quản lý mới nào cũng có thể mắc phải một số sai lầm nhất định. Nicole Morgenstern, chuyên gia tư vấn của Hiệp hội Quản lý Mỹ, đã khẳng định như vậy trong một bài viết đăng trên tờ nhật báo Wall Street Journal (Mỹ).

Có 5 sai lầm lớn mà các nhà quản lý mới thường mắc phải dẫn đến những thất bại thậm chí là thảm hại trên thương trường và trên cương vị công tác của mình.

Tính tận tụy trong công việc của một nhân viên thường được lãnh đạo đánh giá rất cao. Thế nhưng, khi đức tính ấy phát triển đồng thời với con đường thăng tiến, nghĩa là khi anh được thăng chức, trở thành một nhà quản lý thì nó rất dễ biến thành một “cái bẫy cổ điển”, và đây chính là sai lầm đầu tiên mà những vị lãnh đạo mới thường vấp phải.

Hiểu theo cách đơn giản, sai lầm này thể hiện ở việc nhà quản lý mới đã quá tận tụy, quá ôm đồm công việc, thậm chí không buồn giao bớt công việc cho nhân viên dưới quyền. (Cũng có thể điều này còn liên quan đến một vấn đề khác là anh ta thiếu tin tưởng vào nhân viên hoặc không đánh giá được trình độ của nhân viên).

Có thể trong vài trường hợp, nhất là ở những doanh nghiệp nhỏ, sai lầm này lại được hoan nghênh. Bởi nhìn bề ngoài, vị lãnh đạo này đã “biết” nhận trách nhiệm, biết gánh phần lớn công việc cho công ty. Tuy nhiên, chính đây lại là một lý do lớn dẫn đến thất bại, đầu tiên là của chính những công việc đó và tiếp theo là thất bại chung của cả doanh nghiệp.

Thay vì diễn giải cho nhận định này, N. Morgenstern dẫn ra một câu chuyện:

Ngoài 20 tuổi, Larry Runge được giao nhiệm vụ chịu trách nhiệm về một dự án thiết kế vì anh là một lập trình viên hàng đầu ở công ty. Hiện anh đang là trưởng bộ phận thông tin của một công ty tư vấn ở Northbrook (Mỹ). Anh nhớ lại, sau khi nhận nhiệm vụ mới, anh đã thức đêm để viết chương trình và tự mình hoàn thành các công việc trước thời hạn 9 giờ sáng ngày hôm sau.

“Lẽ ra tôi nên dành thời gian để khuyến khích nhân viên của tôi làm việc. Khi mà bạn làm hết mọi việc, bạn đã tước đi công việc của nhân viên. Trên thực tế, dù bạn có giỏi đến đâu đi chăng nữa thì bạn cũng không thể giỏi bằng 20 người cộng lại,” Larry Runge nói.

Cách đây 7 năm, khi 22 tuổi, Treava Lewandowsky được cử làm trợ lý quản đốc của một cửa hàng của hãng Bath & Body Works ở Plano, bang Texas.

Làm việc ở một cửa hàng lớn trong cả các ngày nghỉ, quản lý từ 20 đến 25 nhân viên quản lý kho hàng, thu ngân, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị quả thật là một công việc điên đầu. Treava làm việc thâu đêm và không để ai biết là cô đang cố gắng như thế nào.

Sai lầm của Treava là đã để bản thân mình ngập trong công việc trong khi hoàn toàn có thể đề nghị đồng nghiệp cùng gánh vác.

Một hôm, một nhân viên bán hàng quên không đeo thẻ trên áo và Treava đề nghị người đó cởi chiếc áo đó ra. Người nhân viên đó liền phàn nàn việc này với một người quản lý khác. Khi đó, không chỉ Treava mà bất cứ ai cũng nhận ra rằng nên đề nghị người khác giúp đỡ mình.

“Tôi nghĩ rằng tôi sẽ gặp phải một vấn đề lớn trong trường hợp ấy, nhưng thật may những người quản lý khác đã bảo vệ tôi. Tôi đã thật sai lầm khi ngại đề nghị họ giúp đỡ”, Treava giãi bày. Sau này, với những gì đã trải qua, Treava đã đưa ra nhận định, “một dấu hiệu chứng tỏ bạn thực sự trưởng thành là khi bạn đã biết đề nghị người khác giúp đỡ”.

Một trong những điểm khác biệt lớn giữa một nhà quản lý với một nhân viên là anh ta làm mọi công việc đều có kế hoạch cụ thể, chi tiết chứ không đâm đầu vào làm như một thói quen. Thế nhưng, không ít nhà quản lý mới vẫn vấp phải cái lỗi này.

Về mặt chủ quan, nguyên nhân có thể xuất phát từ “thói quen chấp hành” từ khi còn là một nhân viên hoặc anh ta đã tự phụ về trình độ của mình khi cho rằng công việc đó không cần thiết phải lên kế hoạch cụ thể. Về yếu tố khách quan, anh ta giỏi về nhiều mặt nhưng lại kém ở khâu lên kế hoạch. Mà như vậy, sự đổ vỡ trong công việc hoặc việc đó không thành công theo mong muốn là điều dễ hiểu.

Năm 2001, David Stevens, một giám đốc tư vấn về giải pháp ở Manasquan (bang New Jeasy) đã lên chức quản lý khi 37 tuổi. Khi đó, yếu điểm của anh là khả năng lên kế hoạch kém. Bất cứ khi nào cấp trên yêu cầu một điều gì là anh liền đâm đầu vào làm ngay.

“Cuối cùng tôi nhận ra rằng, nếu tôi dành nửa ngày để lập kế hoạch và giao nhiệm vụ cho các nhân viên của tôi thì tôi có thể tiết kiệm được từ 10 đến 15 ngày”, David Stevens nói.

Càng ở vị trí cao càng cần có sự suy tính kỹ càng trước khi đưa ra quyết định. Sự sai lầm của nhiều “sếp mới”, đặc biệt là ở những sếp trẻ tuổi nằm ở việc quá nóng vội khi đưa ra quyết định.

Nguyên nhân xuất phát từ tính nóng nảy của tuổi trẻ hoặc cũng có thể xuất phát từ tâm lý cho rằng nhân viên thiếu tôn trọng mình hay có thể từ việc nóng vội chờ kết quả công việc, khẳng định thành quả lao động của mình.

Harrison Lewis, 45 tuổi kể lại, sau khi tốt nghiệp cao đẳng, anh làm công việc quản lý ở một cửa hàng thực phẩm. Công nhân viên ở đó có hiệp hội riêng của họ và Harrison đã nghiên cứu bản hợp đồng của hiệp hội đó rất kỹ lưỡng, thậm chí còn hơn cả các thành viên hiệp hội.

Một hôm, một nhân viên không nghe lời, Harrison căn cứ vào các điều khoản trong bản hợp đồng và sa thải anh ta. Ngày hôm sau, nhân viên này vẫn đến làm việc nhờ vào sự hậu thuẫn của hiệp hội. Harrison nhận ra rằng, việc anh nên làm không phải chỉ là đọc các bản hợp đồng, nếu anh thảo luận vấn đề này với người nhân viên đó và giải quyết thông qua hiệp hội thì vấn đề đã được giải quyết mà không có xung đột gì.

Về sau, khi bất kỳ vấn đề gì xảy ra, anh liền đến gặp ngay hiệp hội. “Học cách lắng nghe đã khiến công việc của tôi trở nên dễ dàng hơn và khiến tôi trở thành một nhà quản lý tốt hơn.”, anh nói.

Có lẽ bài học khó khăn nhất đối với những nhà lãnh đạo trẻ tuổi là chức vụ quản lý không đồng nghĩa với việc các nhân viên phải tự động kính trọng và nghe lời họ.

Theo Nicole Morgenstern, quyền lực cần có thời gian để phát huy hiệu lực. Khi bạn là nhà quản lý, hành động của bạn có ý nghĩa hơn những lời nói. Nếu bạn thể hiện năng lực và những kỹ năng gắn liền với chức vụ của bạn, nhân viên dưới quyền sẽ kính trọng bạn.

Christopher Tucker, 27 tuổi và đang quản lý một văn phòng dịch vụ nhân sự ở Schaumburg, thừa nhận lần đầu tiên làm quản lý, anh thường ra lệnh một cách cứng nhắc. Khi còn ở trường đại học, anh làm việc trong một trung tâm bán điện thoại di động ở xứ Wales. Anh cho biết, khi đó công ty phát triển nhanh đến nỗi nhiều người đã lên chức quản lý mặc dù còn chưa đủ năng lực.

Nhiều quản lý trẻ đã yêu cầu các nhân viên không bán được một sản phẩm nào trong 1 giờ đồng hồ phải đứng trên ghế. Nếu không, những nhân viên này bị quản lý buộc một lô bóng bay xung quanh người.

Những việc làm như vậy làm nản lòng cả cơ quan. “Tôi nhận ra rằng người làm quản lý nên biết cách khen nhân viên trước mặt các đồng nghiệp của họ, nhưng nên kỷ luật họ một cách kín đáo”, Christopher nói.

Khi một dàn nhạc giao hưởng bị lỗi nhịp khi đang biểu diễn, nhạc trưởng sẽ không tỏ thái độ gì, ông ta sẽ chỉ huy một cách chậm rãi và chính xác hơn, Christopher nói. Còn Harrison cho biết, khi anh không còn nói to và biết bình tình giải thích những việc cần làm thì nhân viên của anh đã làm đúng những gì mà anh muốn