ách sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hiệu quả luôn là vấn đề làm đau đầu không ít các ông chủ doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nhân sự, chắc các bạn từng biết đến nguyên tắc:"Một cá nhân xuất sắc còn hơn vài người trung bình".

Liệu nguyên tắc này có đúng không? Mr.Dmitry Agarunov, người sáng lập và đồng thời là Tổng giám đốc một trong những Tổ hợp xuất bản lớn nhất tại Nga - Game Land chia sẻ kinh nghiệm quản lý của mình.

Năm 1958, Cyril Northcote Parkinson, nhà sử học và nghiên cứu người Anh, xuất bản một quyển sách trình bày kết quả nghiên cứu về việc bổ nhiệm nhân viên vào mọi cấp trong guồng máy hành chính nước Anh trong khoảng thời gian 1930-1950.

"Sau 14 năm lăn lộn kinh doanh, tôi rút ra cho mình một nguyên tắc như thế này: một nhân viên xuất sắc còn hơn rất nhiều người "tầm tầm", - Dmitry Agarunov bắt đầu cuộc nói chuyện của mình với tạp chí My Business như vậy.

Ông kể: "Kỳ nghỉ cuối năm vừa qua của tôi diễn ra ở Phillipines . Chúng tôi đã chuẩn bị rất kỹ cho chuyến đi này từ vài tháng trước đó, bởi vì đây là lần đầu tiên cô con gái mới sinh của chúng tôi được lên máy bay. Nhưng khi ra đến đến sân bay, thì cả gia đình tôi phải quay về vì thiếu visa cho cô con gái mới… ba tháng tuổi".

Tâm trạng mọi người trong gia đình tôi lúc này trở nên rất tồi tệ. Từ sân bay, cả gia đình phải quay về Matxcơva để làm gấp visa ở đại sứ quán Philippines và trả lại vé máy bay, những chiếc vé miễn phí trong chương trình khuyến mãi của hãng hàng không American Express, và phải mua lại vé khác bằng tiền túi của mình.

Tại sao tôi lại phải kể tất cả những điều đó? Bởi vì người lo chuyện visa cho gia đình tôi là một nhân viên hành chính ở công ty tôi. Cô ta đảm nhiệm một lúc ba nhiệm vụ: nhân viên điều hành văn phòng, người giúp việc riêng của tôi và chuyên gia tổ chức các chuyến công tác nước ngoài cho các nhân viên của nhà xuất bản.

Chúng tôi đã tuyển chọn rất kỹ các ứng viên mới "săn" được cô ta vào vị trí này. Đương nhiên, có thể tuyển ba người vào một vị trí này, nhưng tôi quyết định như vậy vì nguyên tắc của tôi trong hoạt động nhân sự là "một người xuất sắc còn hơn vài người trung bình".

Sau kỳ nghỉ đáng buồn đó, tôi rất bực bội với cô nhân viên của mình. Ngay trong thời gian còn ở Philippines, tôi đã suy nghĩ rất nhiều về vấn đề này. Tôi nhớ lại lời nói của Frederic Exman, nhân viên của quỹ Mint Capital (quỹ đầu tư cho công ty chúng tôi). "Tôi cảm thấy rằng trong nhà xuất bản của anh có quá ít các nhân viên điều hành", - ông ta nói với tôi trong một cuộc gặp mặt.

Tôi phản đối: "Cơ cấu tổ chức của chúng tôi rất đơn giản với những nhân viên đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ một lúc, họ làm việc mà không cần phải có người chỉ đạo hàng ngày". Frederic phản đối: "Vậy thì anh sẽ rất mệt mỏi đấy. Tôi không thể hiểu, anh truyền đạt các ý tưởng chiến lược và các quyết định xuống cho các nhân viên quản lý khác dưới quyền như thế nào?

Tôi cảm thấy trong nhà xuất bản không tồn tại một cơ chế cho phép mọi người tập chung sức lực của mình về một hướng". "Không, không, những nhân viên của chúng tôi ngay từ đầu đã được tuyển dụng trên nguyên tắc cùng hướng tới một mục đích", - tôi phản đối.

Và bây giờ câu chuyện đối với tôi trở nên rất quan trọng. Tôi nhớ lại những lỗi mà các nhân viên điều hành phạm phải trong thời gian cuối. Tôi nhớ lại kết quả của hãng Research International ( Stockholm), nơi tôi thuê điều tra về tình hình nhân sự cho công ty của mình. Kết quả này cho thấy các nhân viên của tôi làm việc với cường độ trách nhiệm rất cao, vượt quá khả năng của họ ở thời điểm hiện tại, và một kết quả khác là động năng thấp. Tất cả các nhân viên, đặc biệt là nhân viên điều hành, đều bị quá tải trong công việc.

Khi đó, tôi cho rằng kết quả điều tra này chẳng có ý nghĩa gì hết. Đối với tôi, cường độ trách nhiệm cao tức là động lực quan trọng để phát triển. Bây giờ thì đối với tôi mọi việc trở nên sáng rõ.

Tôi hiểu rằng, chỉ có một số người có khả năng làm việc độc lập, phát triển bản thân không ngừng và có khả năng đánh giá năng lực của mình một cách khách quan đồng thời thẳng thắn từ chối những vị trí mà mình không thể đảm nhận được cho dù đó là vị trí tốt.

Từ khi có kết quả điều tra đó đến nay đã hai năm, trong hai năm đó, nhà xuất bản của chúng tôi phát triển rất nhiều, và hiển nhiên kéo theo điều đó là yêu cầu về tổ chức trong tất cả các quá trình đều tăng cao.

Cuối cùng, tôi không phạt nữ nhân viên trên. Tôi quyết định chia công việc của cô cho ba người và tuyển thêm hai người nữa – một vào vị trí người giúp việc của tôi, một vào vị trí chuyên gia tổ chức các chuyến đi công tác nước ngoài cho các nhân viên của nhà xuất bản. Ngoài ra, tôi còn đi đến một quyết định quan trọng: đúng là nhà xuất bản thiếu những nhân viên điều hành thật. Tôi so sánh nhà xuất bản của tôi với những tổ chức Phương Tây tương tự và hiểu rằng cần phải tuyển dụng thêm những nhân viên điều hành có kinh nghiệm.

Tại sao tôi không làm điều đó sớm hơn? Để tiết kiệm? Không phải. Chỉ đơn giản là tôi ảo tưởng rằng: nếu cường độ làm việc cao, con người sẽ tự tạo ra cơ chế thích ứng để hoàn thành tốt công việc của mình, giống như tôi đã tạo ra cho mình... Nhưng thực ra, rất ít người có thể làm được điều đó. Và đây cũng là điều bình thường.

Mỗi người đều có những điểm mạnh yếu và vì vậy chúng ta mới cần đến nhau, mới cần làm việc trong một tập thể. Quàng thêm cả trách nhiệm tổ chức và điều hành công việc của mình lên vai các nhân viên tức là đẩy họ vào tình trạnh căng thẳng, làm giảm động năng và cản trở họ trong công việc, điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo và nhân viên sẽ rơi vào tình trạng thất vọng lẫn nhau".