Các nhà quản lý công nghệ thông tin (CNTT) từng chạm trán với những người lắm tài nhiều tật nói rằng không khó khăn gì khi nhận diện họ. Họ không tuân theo ý muốn của người khác, sẵn sàng thách thức hiện thực, nhiệt tình với công việc, sáng tạo, ham học hỏi, đầy nghị lực, dám mạo hiểm, không sợ đơn độc, đấu tranh để giành lấy một chức vụ mà không một ai ưa thích, luôn muốn có sự thay đổi, thỉnh thoảng rất sâu sắc, thường gây phiền phức.

Đôi khi những kẻ được xem là gàn dở này buộc người ta phải xem xét lại tính xác thực của công việc. Họ có thể không chịu tuân theo một quy trình nào đó mà họ cho là ngớ ngẩn, cho nên họ được mô tả như những kẻ hay kêu ca, làm cho người khác phát quạu, và ưa chống đối. Tuy nhiên, những nhà quản lý giỏi thường nhận thấy giá trị của họ.

Với khoảng 30 năm kinh nghiệm chỉ huy thực hiện những sáng kiến công nghệ chiến lược ở nhiều công ty khác nhau, Richard Schroth, Chủ tịch và Tổng giám đốc điều hành của Công ty Executive Insights (Mỹ), nói : “Những người đa tài đa tật giúp người ta suy nghĩ khác đi.” Còn Andy Wihtol, Chủ tịch Công ty Andrew Associates và là viên chức của Hiệp hội Quản lý thông tin (Mỹ), cho hay những nhân viên có trình độ trung bình là tiềm năng (potential energy), còn những kẻ đa tật đa tài là động năng (kinetic energy) cần được kiềm chế. “Họ khó chịu với quy tắc nhưng thích tác động lên sự thay đổi,” Wihtol nói.

Trong tất cả các lĩnh vực đều có sự hiện diện của những kẻ gàn dở nhưng một vài nhà quản lý CNTT cho rằng nếu tính theo đầu người thì ngành công nghệ có nhiều người như vậy hơn các ngành khác. Điều này có thể đúng vì CNTT thu hút những nhà tư tưởng phân tích mà họ có thể dành hết sự nghiệp cho việc “xây và sửa”. Nếu CNTT là nơi hấp dẫn những người nhiều tài lắm tật thì đó là tin tốt lành. Họ làm cho tổ chức trung thực và là chất xúc tác cho sự thay đổi. Nhưng với bản chất của họ, họ cũng là điều thách thức đối với các nhà quản lý.

Còn Tim McCracken, người đã từng giữ cương vị giám đốc CNTT và hiện làm việc tại công ty tư vấn Tatum Partners LP có trụ sở tại Atlanta (Mỹ), mô tả một người đa tài đa tật mà ông từng làm việc chung như kẻ hay làm cho người khác bực dọc cũng như kẻ hay nản chí. “Ông ta (người đa tài mà McCracken đề cập) nghi ngờ tất cả những gì có thể bị nghi ngờ cũng như thách thức mọi vị trí công việc nhưng lại là người có tài đến mức khó tin và có khả năng nhìn thấy cơ hội và nguy cơ. Ông giúp chúng tôi tránh được thảm họa tiềm tàng và có thể làm cho một chương trình chỉ đơn thuần vận hành một cách hiệu quả trở thành một chương trình phi thường,” McCracken nói.

McCracken còn nhớ rất rõ thái độ của ông ta khi bộ phận CNTT xây dựng một hệ thống toàn cầu rất phức tạp để hỗ trợ cho một môi trường sản xuất theo đơn đặt hàng. “Ông hỏi rất nhiều câu hỏi và gần như gây phiền toái khi yêu cầu có câu trả lời mà ông có thể hiểu.” Ông ta cho rằng hệ thống được thiết kế quá cầu kỳ trong khi ông lại thích sự đơn giản. Dần dần, việc hỏi đi hỏi lại của ông cuối cùng mang lại kết quả. Thiết kế đơn giản hơn của ông đã được sử dụng.

Mặc cho những đóng góp của những người đa tài đa tật, các nhà lãnh đạo CNTT thường không biết phải quản lý họ như thế nào. Theo Dennis McGuire, người sáng lập kiêm Chủ tịch công ty tư vấn phần mềm TPI có trụ sở tại bang Texas (Mỹ), người ta thường muốn những người đa tài đa tật thật sự sáng tạo nhưng rồi đẩy họ vào một môi trường làm việc có tổ chức quá cao và sau đó chỉ trích họ không chịu làm theo quy trình.

Nếu năng lực và ý tưởng của họ không được điều hướng một cách thích đáng, họ có thể cảm thấy tẻ nhạt, buồn chán hoặc khó chịu. Hoặc họ sẽ ra đi cùng với tài năng của họ.

Đừng phớt lờ họ. Jody Berns, Giám đốc điều hành phụ trách các hệ thống kinh doanh thuộc công ty dịch vụ tài chính HSBC USA có trụ sở tại New York, đề nghị hãy khai thác ý tưởng của họ, lắng nghe những điều họ bàn đến, cung cấp thông tin mà họ cần để hiểu đầy đủ các sáng kiến thay vì phớt lờ họ. “Chuyên viên công nghệ giỏi luôn cật vấn những gì họ nghe thấy vì bất cứ sai lầm nào cũng có thể làm thất thoát hàng triệu đô la (Mỹ),” bà nói.

Hướng dẫn họ. Giúp đỡ những nhân viên đa tài đa tật lèo lái công việc văn phòng, trình bày các ý tưởng theo cách phù hợp với văn hóa của công ty.

Tranh thủ sự giúp đỡ của những người đồng nhiệm. Hãy yêu cầu một đồng nghiệp làm tư vấn. “Bạn cần một ai đó thâm niên hơn trong tổ chức, sẵn sàng tiếp thu cái mới,” Schroth của Công ty Executive Insights nói. Những người đồng nhiệm có thể trợ giúp giải quyết hàng loạt vấn đề từ thông tin về dự án, kỳ vọng của công ty cho đến những lời mách nước khai thác năng lực của người đa tài đa tật cũng như kiểm soát sự bốc đồng của típ người này.

Tận dụng thế mạnh của họ. Schroth đề nghị nên tạo điều kiện cho họ có “đất dụng võ” - một chức vụ mà ở đó tính không nao núng và thái độ hoài nghi của họ có thể phát huy tốt tác dụng, chẳng hạn làm việc cùng với một nhóm đang phải xử lý một vấn đề vô cùng gai góc. Schroth có khuynh hướng giao những người đa tài đa tật này cho những nhóm mà ở đấy công việc đang bị trì trệ như là một cách để gợi những ý tưởng mới. Theo Schroth, người đa tài đa tật có khuynh hướng muốn tự do và họ sẽ tạo động lực cần thiết cho nhóm để hoàn thành công việc.

Tạo không gian cho họ. Theo McGuire của Công ty TPI, những kẻ đa tài đa tật cần những thách thức cũng như cần sự tự do để vượt qua thách thức. Nhưng hãy sớm đưa ra những yêu cầu rõ ràng. Chẳng hạn, cho họ biết rằng họ có thể phát triển ý tưởng đến một mức độ nào đó và sau đó chuyển nó cho người khác có khả năng đi vào chi tiết. Như vậy nó mới có thể được hoàn thành.

Chú ý đến Nguyên lý Peter (học thuyết này cho rằng một nhân viên trong một tổ chức sẽ tiến đến cái ngưỡng mà ở đó anh ta không còn khả năng phát triển thêm nữa). Người đa tài đa tật nhận thấy rằng các yêu cầu của lãnh đạo không khớp với phong cách của họ. McCracken của Công ty Tatum Partners còn nhớ một nhân viên thường xuyên được ca ngợi vì có những giải pháp sáng tạo.

Chính vì thế, ông đã cất nhắc anh ta để đảm nhận công việc quản lý nhưng rốt cuộc nó không phù hợp. Nhân viên thuộc quyền anh ta than phiền rằng anh ta quá năng nổ trong công việc, thỉnh thoảng gạt nhân viên thuộc quyền sang một bên để chính tay anh ta làm luôn công việc của họ. “Trong vài tháng, anh ta trở nên nản chí và làm việc không có hiệu quả,” McCracken nói. Nhưng quay lại công việc cũ, anh ta tiếp tục thành công. Kể từ đó, McCracken kết luận rằng nhiều người đa tài đa tật thích và thật sự phát triển trong những vai trò thực hành “xây và sửa”.

Tỏ rõ sự tôn trọng. Theo Schroth, đừng bao giờ gắn cho những người lắm tài nhiều tật cái nhãn là những kẻ hay kêu ca hoặc gây phiền hà. Cũng không nên phớt lờ họ khi bổ nhiệm công việc ở những ủy ban quan trọng và những việc đại loại như vậy. “Bằng cách phớt lờ những người như vậy, các nhà quản lý tạo sự căng thẳng trong tổ chức, nó truyền đi một thông điệp tới những người khác rằng đây không phải là cách ứng xử mà họ có thể cam chịu,” Schroth nói.

Xác định đường ranh. Hãy quyết định cách cư xử của người đa tài đa tật như thế nào là vừa. Wihtol của Công ty Andrew Associates còn nhớ một nữ lập trình viên thường xuyên đi làm với bộ đồng phục của nữ hướng đạo sinh hoặc bộ đồ cổ động viên thể thao. Vì tôn trọng kỹ năng chuyên môn của cô, Wihtol và các bạn đồng nghiệp của cô đã để cho cô làm điều cô thích. Kiểm soát hay lờ đi những yếu tố về tư cách đạo đức còn tùy vào tình huống, Wihtol nói thêm.

Hãy căn cứ vào mục tiêu của bạn, văn hóa của công ty và các chỉ tiêu của bộ phận bạn phụ trách khi quyết định mức độ lập dị hay phiền hà mà bạn có thể chịu đựng. Một khi tạo được sự thăng bằng đúng mực và học cách chung sống với những người đa tài đa tật, thay vì chống họ, bạn sẽ nhận thấy họ là vũ khí bí mật trong cuộc chiến chống lại sự tầm thường.