ánh giá con người là một kỹ năng cần thiết nhưng cũng là nhiệm vụ hết sức khó khăn của các nhà lãnh đạo. Để làm tốt việc này bạn không nên chỉ tin vào những gì mình nhìn thấy. Patrick là chuyên gia trong lĩnh vực phân tích tài chính cũng như nghiên cứu thị trường, cùng với khả năng thuyết trình và vai trò của một trưởng nhóm, ông đã xây dựng được những mối quan hệ tốt đẹp với các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp. Dường như, Pattrick hội tụ đầy đủ các tố chất của một nhà lãnh đạo. Nhưng ông lại thiếu một kỹ năng rất quan trọng là khả năng đánh giá con người.

Thứ nhất là trường hợp của Lynn. Cô có thể diễn thuyết một cách hấp dẫn ở uỷ ban hợp tác nghiên cứu và phát triển, cô có đầu óc logic để thực hiện các kế hoạch tung sản phẩm mới. Vậy tại sao Pattrick lại cho rằng Lynn không thể hoàn thành kế hoạch đúng thời hạn và có thể gây tổn thất cho công ty lên tới hàng triệu đô-la vì buôn bán thô lỗ?

Tiếp đến là trường hợp của Chris. Anh luôn tỏ ra rất kiên định và mạnh mẽ trong các cuộc tranh luận về vấn đề ngân sách. Patrick đã chọn anh ta để đàm phán k‎ý kết hợp đồng với nhà cung cấp. Ông cho rằng Chris có thể sẽ mang về nhiều điều khoản thuận lợi cho công ty. Tuy nhiên, sau cùng anh ta lại thất bại trong thương vụ này.

Trường hợp cuối cùng là Andrea, người chưa bao giờ được xem là một nhân viên sáng giá, chưa bao giờ nỗ lực hết mình cho công việc, thậm chí, còn bị xem là trở ngại đối với sự phát triển của công ty. Vậy mà, khi cô ta bỏ sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của công ty, tài năng của cô lập tức toả sang. Như vậy, rõ ràng là Patrick đã không nhìn ra khả năng tiềm ẩn trong con người Andrea và đã để cô rơi vào tay đối thủ.

Sự thật là trong mỗi trường hợp trên Patrick tin vào những gì ông ta nhìn thấy bằng mắt thường và đưa ra những đánh giá mang tính chất cảm tính, do đó ông đã phạm phải những sai lầm nghiêm trọng.

Cái giá phải trả cho những đánh giá sai lầm Đánh giá năng lực của nhân viên là một trong những thách thức mà các nhà lãnh đạo như Patrick đang phải đối mặt. Và không hề quá lời khi nói rằng các nhà lãnh đạo sẽ huỷ hoại cả sự nghiệp, đặc biệt là sự nghiệp của chính bản thân họ nếu phạm sai lầm về việc này.

Đó là nguyên nhân tại sao để giảm thiểu rủi ro trong các quyết định nhân sự quan trọng thì nhiệm vụ hàng đầu là cần phải phát triển kỹ năng đánh giá con người. Tìm ra năng lực thật sự và khả năng tiềm ẩn của một cá nhân là một khởi đầu tốt cho quá trình đánh giá con người.

Không phải là quá khó để hiểu vì sao những nhà lãnh đạo có năng lực như Patrick lại đưa ra những quyết định nhân sự sai lầm. Họ chỉ dựa vào một công việc, một tình huống cụ thể về một người nào đó và xem đây là bằng chứng để đánh giá năng lực đầy đủ của người này.

Sau đây là những sai lầm mà các nhà lãnh đạo có thể phạm phải trong quá trình ra các quyết định nhân sự.

Họ nhìn thấy một nhà lãnh đạo cấp trung diễn thuyết khá hấp dẫn trước một nhóm các đồng nghiệp và cho rằng anh ta có khả năng lãnh đạo ở cấp cao hơn.

Họ đọc một bản kế hoạch chiến lược phát triển táo bạo rồi kết luận rằng, người viết ra bản kế hoạch đó hoàn toàn có khả năng biến nó thành hiện thực.

Họ cảm thấy tin tưởng một cách cảm tính vào một người quản lý nào đó và mù quáng giao phó hoàn toàn sự thành công của dự án khởi đầu tối quan trọng của công ty cho anh/cô ta.

Họ hoàn toàn mất đi niềm tin vào năng lực của một nhà lãnh đạo nếu như anh/cô ta thất bại trong một kế hoạch tung sản phẩm mới ra thị trường.

Các nhà lãnh đạo là những con người bình thường. Đó là nguyên nhân vì sao họ lại có những quyết định rất con người khi tuyển dụng nhân sự, những quyết định thường dẫn tới sai lầm như vậy.

Do các nhà lãnh đạo luôn phải chịu sức ép lớn trong công việc và bị hạn chế về thời gian nên dường như một số lỗi lầm khi đánh giá con người là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, đánh giá năng lực con người trong một tổ chức là điều rất quan trọng và do đó không thể dựa vào thông tin hoàn toàn mang tính cảm giác và không đầy đủ.

Trong mỗi trường hợp, nếu những người chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân sự có sự cẩn trọng hợp l‎ý để thu thập các thông tin và xem xét đánh giá nó một cách khách quan, thì những người được tuyển dụng sẽ được đánh giá đúng và được sắp xếp vào các vị trí trong công ty một cách phù hợp. Sự thật về một cá nhân thường không lộ rõ ra ngoài và không dễ biết được, nhưng điều đấy không có nghĩa là hoàn toàn không thể nắm bắt.

Trước hết là tập hợp đầy đủ các thông tin cần thiết. Khả năng nắm bắt của bạn về năng lực và tài năng thật sự của con người có thể bị hạn chế bởi không gian và thời gian bạn tiếp xúc với họ. Ví dụ, như cơ hội duy nhất để bạn biết được một nhà quản l‎ý làm việc như thế nào là quan sát anh ta điều hành trong một cuộc họp. Hoặc bạn chỉ có thể biết được kỹ năng của con người bằng cách xem xét các bản báo cáo của anh ta và hay xem xét khả năng khi anh ta xoa dịu nỗi tức giận của khách hàng.

Khi tiếp cận với những người có thể cung cấp cho bạn những thông tin cần thiết, bạn cần đặt những câu hỏi mang tính tìm hiểu và thực hiện việc đánh giá và suy luận một cách khách quan. Bạn cũng cần thu thập những sự thật xác thực và những bằng chứng cụ thể để đưa ra những kết luận có cơ sở.

Các nhà lãnh đạo cần có thói quen hỏi những câu hỏi như: vai trò thật sự của cô ta trong các sáng kiến là gì? Những nhân tố nào đóng góp cho việc tăng doanh thu gấp đôi trong hoạt động kinh doanh năm ngoái của anh ta? Tại sao cô ta lại thất bại trong chiến lược marketing xâm nhập thị trường Bắc Mỹ? Anh ta được giám đốc yêu thích, còn những đồng nghiệp của anh ta nghĩ gì về anh ta?

Thứ ba, các nhà lãnh đạo cần ghi nhớ rằng không có ai là hoàn thiện. Nếu bạn nghiên cứu và phân tích các thông tin nhận được, bạn sẽ nhận ra rằng mỗi người đều có những khuyết điểm khiến bạn hoài nghi về khả năng phát triển của họ trong tương lai. Bạn cần giúp những người này ý thức được những yếu điểm đó nhưng đừng nên hy vọng họ có thể loại bỏ chúng hoàn toàn. Thay vào đó hãy tập trung vào sở trường và thiên hướng của họ để đưa ra những quyết định tuyển dụng, thăng tiến phù hợp. Bạn có thể mất rất nhiều công sức mới có thể tìm ra được khả năng nổi trội của một người nào đó để đặt họ vào một vị trí phù hợp.

Tiếp tục theo dõi Là một nhà lãnh đạo, bạn có nghĩa vụ khám phá năng lực tiềm tàng của mỗi người để có được những quyết định nhân sự phù hợp. Tuy nhiên, sau khi phát hiện ra khả năng, bạn vẫn cần phải tiếp tục theo rõi thêm một khoảng thời gian nhất định và có kế hoạch thử thách nhân viên đó từ những việc dễ đến việc khó để kiểm chứng. Đến lúc này mới có thể khẳng định công việc đánh giá một con người của bạn tạm hoàn tất.

Mặc dù, đôi lúc bạn có thể gặp may mắn, nhưng những quyết định cảm tính không dựa trên các thông tin cần thiết sẽ hạn chế hoạt động và thậm chí đẩy công ty của bạn lâm vào tình trạng khó khăn.