òng dũng cảm là một phẩm chất bạn có thể học được để mạo hiểm một cách thông minh. Bạn có thể "đo lường" lòng dũng cảm của mình bằng cách trả lời một cách thận trọng các câu hỏi sau và trao cho mình quyền đưa ra những quyết định “đầy giông tố”.

Vị phó chủ tịch hội đồng quản trị đưa vấn đề tham nhũng ra bàn bạc tại buổi họp cấp cao nhất của công ty. Một nhà quản lý từ chối làm việc trong một dự án rất được sếp quan tâm bởi vì cô lo ngại nó sẽ gây tai tiếng cho công ty. Một vị CEO thúc giục hội đồng quản trị của anh ta đầu tư vào công nghệ xanh - bất chấp những phản hồi từ phía các vị giám đốc đầy quyền lực và có thái độ thù địch. Những vị lãnh đạo này quả là dũng cảm - không hề e ngại trước mối hiểm nguy có thể làm sự nghiệp của họ tiêu tan.

Hãy xem xét liệu những mục tiêu của tổ chức hay cá nhân bạn có tính khả thi hay không.

Có ai đó phỉ báng người đồng nghiệp tài năng của bạn để “dọn đường” cho cơ hội thăng tiến của anh ta. Người quản lý trực tiếp của đồng nghiệp đó đang chuẩn bị sa thải anh ta dựa trên những thông tin giả mạo. Vậy, với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia bằng cách giải thích rõ sự việc không? Nếu bạn lặng yên, tất nhiên cũng không ảnh hưởng gì tới vị thế của bạn, mối quan hệ giữa bạn và nhà quản lý kia vẫn hết sức tốt đẹp. Nhưng nếu bạn có câu trả lời là “Có”, thì khi đó mục tiêu của tổ chức (luôn giữ những tài năng) và mục tiêu cá nhân (cảm thấy mình đã có đóng góp lớn cho cả tổ chức) đều có thể thực hiện được.

Không nên lãng phí tiền của và sức lực vào những vấn đề không quan trọng, không được ưu tiên. Nhưng nếu những giá trị quan trọng đang bị đe dọa, thì có lẽ là bạn phải hành động thôi.

Một bác sĩ làm việc cho hãng dược phẩm Pfizer, Hoa Kỳ đã cho phép nhập khẩu thuốc giá rẻ hơn thuốc nội, một hành động mà ngành công nghiệp thuốc Hoa Kỳ cực lực phản đối. Hành động của ông đã phải trả giá bằng cả sự nghiệp, ông đã bị buộc phải nghỉ việc nhưng niềm tin và tinh thần vì người nghèo của ông không dễ gì bị lãng quên.

Để xây dựng một nền tảng quyền lực, để từ đó bạn có thể thực hiện những hành động đầy rủi ro, hãy cô gắng tạo dựng mối quan hệ thật tốt với những người có tầm ảnh hưởng lớn xung quanh bạn, cả cấp dưới và cấp trên.

Xem xét một cách cẩn trọng những rủi ro và lợi ích mà hành động có thể mang lại để đi tới quyết định có nên tiếp tục hay không.

Một vị Tướng trong quân đội Hoa Kỳ đã quyết định tố cáo một quan chức đồng nghiệp vì đã ăn cắp bài nghiên cứu trong trường học dành cho các sĩ quan quân đội. Sau khi cân nhắc giữ sự tiêu cực (sẽ bị coi là kẻ “hớt lẻo” ) và tích cực (trung thực với những tiêu chuẩn mà Quân đội đã đặt ra cho các nhà lãnh đạo tương lai), ông quyết định coi lòng trung thành với các tiêu chuẩn Quân đợi là trên hết.

Những trường hợp khẩn cấp là rất hiếm hoi trong kinh doanh, vì vậy hãy hành động thật từ từ, một cách cẩn trọng, sắp xếp theo thứ tự sự ủng hộ, thông tin, hay bằng chứng để chắc chắn sẽ thành công. Quyết định khi nào là thời điểm thích hợp để hành động, hãy tự hỏi bản thân những câu hỏi như:

- Nếu tôi chờ đợi thêm một tuần nữa thì sao?

- Liệu tôi có đủ tín nhiệm làm việc này bây giờ không?

- Tôi có nên loại bỏ những rào cản chính trị trước không?

Lên kế hoạch cho những trường hợp tồi tệ nhất có thể giúp bạn “thoát hiểm” khi quyết định thực hiện hành động đầy rủi ro. Hãy nhớ, khi đưa ra quyết định, đặc biệt là những quyết định đầy rủi ro, luôn phải chuẩn bị cho trường hợp tồi tệ nhất có thể xảy ra.