iều gì làm nên một lãnh đạo của một doanh nghiệp nhỏ, một nhà quản lý của bộ phận, hoặc thậm chí một giám đốc điều hành của tập đoàn lớn? Nhà lãnh đạo cấp cao/thành công là một người có đồng thời ba diện mạo: người biết nhìn xa trông rộng, một nhà quản lý tài năng và một bậc thầy truyền cảm hứng. Tuy nhiên, xuất sắc trong cả ba vai trò trên mới chỉ là điểm khởi đầu. Lãnh đạo mang "diện mạo" nào và vào thời điểm nào cần phải thay đổi sao cho phù hợp với môi trường kinh doanh, các nhu cầu trong tổ chức và với các khả năng của cá nhân.

Lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng Nhìn xa trông rộng là khả năng sáng tạo hoặc truyền cảm hứng về hành động hướng tới mục tiêu. Lãnh đạo kiểu đó chính là một người đàn ông hoặc một người phụ nữ với một kế hoạch trong tay.

Nhà quản lý cao cấp, CEO, chủ tịch, nhà quản lý tổng quan đều có một trách nhiệm có tính chất nền tảng đối với việc "tạo ra tầm nhìn". Một sự định nghĩa viển vông về một người - chẳng hạn là tổ chức, hoặc chúng ta: chúng ta làm gì và tại sao, chúng ta đang ở đâu, chúng ta đang đi tới đâu và làm thế nào để tới được nơi đó.

Một khi tầm nhìn đó được định nghĩa - và đó không phải là một nhiệm vụ dễ dàng - lãnh đạo phải có khả năng khớp nối chúng trong một điều kiện có thể thực hiện hóa, thậm chí là phải thúc ép, và buộc người khác thực hiện. Nói một cách khác, lãnh đạo phải khiến cho họ đi theo mình. Đây là một câu nói của tác giả John C. Maxwel: "Nếu bạn nghĩ rằng bạn là một lãnh đạo nhưng không có ai đi theo mình, không phải là bạn đang lãnh đạo (dẫn đường), chỉ là bạn đang đi dạo thôi".

Tuy nhiên, nhìn xa trông rộng không có nghĩa là mơ mộng hão huyền. Kế hoạch phải được chuyển thể sang thành hành động. Lãnh đạo là người phải vạch ra một chiến lược rõ ràng, cụ thể, và hiệu quả để đưa tầm nhìn đó vào trong cuộc sống. Kế hoạch đó không chỉ là thời gian biểu.

Bạn không thể nói rằng bạn định đặt chân lên mặt trăng vào năm sau mà không xem xét tới việc tạo ra các tên lửa để lên tới đó như thế nào. Tầm nhìn sẽ thất bại nếu thiếu một đánh giá hợp lý về các nguồn lực cần thiết, trong đó bao gồm vốn, các điều kiện thuận lợi, trang thiết bị, nhân lực và các tài năng trọng yếu để thực hiện thành công.

Xác định xem những điều gì là cần thiết, làm thế nào để đạt được chúng, và nơi nào là tốt nhất để triển khai chính là nền tảng để tạo nên một tầm nhìn có tính chất thực tế. Bất kỳ một tấm bản đồ nào cũng bao gồm các cột cây số trên khắp con đường và một phương pháp để theo sát các kết quả.

Cách làm đó giúp mọi người có liên quan luôn biết được có những tiến triển nào đang được tạo ra. Bạn không thể mong đợi mọi người hoàn thành hành trình mà không biết họ phải đi trong bao lâu và những nguồn lực nào giúp họ đi tới nơi.

Khả năng của lãnh đạo không chỉ là nhìn xa trông rộng, mà còn truyền đạt thông điệp đủ sức thuyết phục để nhân viên muốn phấn đấu vì mục tiêu đó. Việc truyền đạt có ảnh hưởng trực tiếp tới điểm mấu chốt trong tổ chức. Hai ví dụ rõ ràng nhất là các công ty nổi tiếng tại Hamilton, Ontario (Canada). Trụ sở của hai công ty này khá gần nhau, nhưng lại cách xa nhau hàng km trong việc điều hành, trọng tâm và lợi nhuận. Đó là hai nhà sản xuất thép lớn nhất Canada: Dofasco và Stelco.

Dofaso - với một tầm nhìn rõ ràng, một hệ thống lãnh đạo giỏi - vẫn thu được lợi nhuận thậm chí trong suốt thời gian kinh tế khó khăn cho ngành công nghiệp thép. Còn tại Stelco, dường như họ tập trung các các trọng điểm giống như "bong bóng xà phòng". Điều cốt lõi là tập đoàn Stelco không nhận thức được về nơi nào mà họ đang đi tới và tại sao.

Rõ ràng, sự thiếu vắng một tầm nhìn rõ ràng và cảm nhận hờ hững về vận mệnh của tổ chức trong lực lượng lao động đã dẫn tới sự vô cảm trong thực hiện công việc. Nhân viên không còn cảm thấy tự hào trong công việc của họ. Đó chỉ đơn giản là nơi để kiếm sống (và có thể là ra đi càng sớm càng tốt).

Không chỉ thiếu vắng một tầm nhìn và môi trường làm việc nhạt nhẽo, họ còn thất bại trong kinh doanh. Stelco một lần nữa thông báo về việc thất thu 82 triệu USD trong quý hai của năm 2003, và thêm một tin không vui vào quý một năm 2004 khi "mất" thêm 44 triệu USD.

Sau đó, Stelco đã cố gắng cứu vãn tình hình với một thay đổi trong ban lãnh đạo. Jim Alfano đã từ chức Chủ tịch và CEO. Thay vào đó là Fred Telmer. Trong khi Telmer tạm quyền, tập đoàn đã tiến hành tìm kiếm một CEO mới. "Có tầm nhìn" được coi là phẩm chất hàng đầu trong các tiêu chuẩn đặt ra.

Các kết quả được đặt trên đôi vai của nhà lãnh đạo và không có nhà lãnh đạo nào hoạt động một mình. Lãnh đạo cấp cao chỉ có thể tạo ra một "bản phác thảo thô" về kế hoạch của tổ chức và phải "làm cho chúng có da có thịt" thông qua cả nhóm. Nhưng trừ khi lãnh đạo có một tầm nhìn rõ ràng về nơi mà anh ta đang đi tới, bản kế hoạch thô đó gần như chỉ cần có vậy. Lãnh đạo phải là người hướng dẫn cho cả quá trình.

Khi mà tầm nhìn đó được phổ biến sâu hơn ở bên trong tổ chức, các lãnh đạo nội bộ - chẳng hạn: nhà quản lý tầm trung, người đứng đầu các bộ phận - được trình bày với một mục tiêu xác định. Nhưng quá trình khớp nối tầm nhìn và chỉ đạo phần còn lại của quá trình đó thông qua mức độ trách nhiệm của họ phần nhiều giống như cách nhìn của lãnh đạo hàng đầu.

(Còn nữa)