hà lãnh đạo kiểu cố vấn duy trì sự tập trung vào mục tiêu, tầm nhìn và "truy tìm chiếc cốc thánh" để khiến cho những người bình thường làm nên những điều phi thường. Ai đó nói rằng, ở bên trong mỗi người đều có một "bậc thầy" trong một lĩnh vực hoặc vai trò nào đó. Nhà cố vấn giúp cho cá nhân xác định được những điểm mạnh để tạo dựng hoặc củng cố chúng, để tìm kiếm hoặc tạo ra một vai trò mà ở đó, các sở trường được phát huy tối đa tiềm lực.

Khoảng 80% người nói rằng họ không "bận rộn" trong công việc. Đó là khi họ không thích, không coi trọng hoặc không quan tâm tới tổ chức của họ, tới các nhà quản lý, những đồng nghiệp hoặc khách hàng. Điều thực sự kinh hoàng trong kịch bản đó là con số quá nhiều trong những nhân viên đó không hề có kế hoạch trước mắt để thay đổi công việc. Họ không tin là mọi việc sẽ tốt hơn ở một nơi khác.

Liệu có một mức độ trách nhiệm cá nhân nào cho tình huống đó không? Dứt khoát là có. Nhưng việc giúp đỡ thay đổi tình huống đó là công việc của ai? Chính là nhà lãnh đạo với tư cách như một cố vấn làm việc này.

Trong ba vai trò cơ bản của việc quản trị, đây là vai trò có tác động lớn nhất tới sự phát triển liên tục cả về mặt con người và tổ chức. Đó cũng là khuôn mặt của lãnh đạo cần tới các "kỹ năng mềm" ở mức độ cao nhất.

"Nhà cố vấn" phải có sự tự tin để không coi sự phát triển tiềm năng của người khác là một mối đe dọa (cho bản thân mình). Nhà cố vấn tập trung vào kết quả - không hướng vào các hành động, sức mạnh và những gì có thể.

Với một sự cố vấn phù hợp, điểm yếu của một cá nhân - mà thực ra ai cũng có - sẽ không còn là vấn đề nan giải. Mọi người đưa sự nghiệp của mình trên một bước tiến mà sức bật của nó sẽ giúp họ đạt được các phẩm chất tối ưu.

Nhà lãnh đạo kiểu cố vấn phát triển các cá nhân, các bộ phận và toàn bộ tổ chức bằng cách giúp họ đặt ra mục tiêu SMART (thông minh) - specific: riêng biệt, measurable: có thể đo lường được, attainable: có thể đạt tới được, results-oriented: hướng vào kết quả, và timely: đúng thời hạn.

Kỹ năng cố vấn hiệu quả là cội rễ cho cú thay đổi ngoạn mục của National Steel Car tại Hamilton (Canada). Công ty này được thành lập vào năm 1912, chuyên thiết kế và sản xuất trang thiết bị chuyên chở của tàu hỏa. Nhưng công việc làm ăn của công ty không được suôn sẻ trong vài năm cho tới khi họ có Dan Elliott - cựu Chủ tịch của Wabco Freight Car products tại Stoney Creek - ở cương vị COO (Giám đốc hoạt động) để tạo nên sự chuyển biến bất ngờ.

Nhà quản lý trước đó dường như là khá độc đoán và chia sẻ rất ít quyền lực với những người thậm chí là quản lý cấp cao - và tất nhiên, đó không phải là cách nghĩ của Dan Elliott. Công ty đã trượt khỏi vị trí là một trong những hãng sản xuất toa xe hỏa hàng đầu tại Bắc Mỹ. Việc làm giảm từ gần 3000 xuống chỉ còn 300 nhân viên và các viễn cảnh cho công ty trở nên khắc nghiệt hơn bao giờ hết.

Với một nhóm quản lý cấp cao - khoảng hơn 10 phó chủ tịch mà rất nhiều người trong số họ ở độ tuổi ngoài 30, Elliott đã khởi động quá trình tái tạo sinh khí của công ty.

Sự kết hợp của tuổi trẻ và kinh nghiệm có thể đem lại thành công chỉ khi mà mọi người tin vào tương lai và làm việc một cách tiên phong để biến tầm nhìn của tổ chức thành hiện thực. Để đạt được điều này, Elliott đã đảm nhận nhiệm vụ cố vấn cho các phó chủ tịch trong việc đặt ra các mục tiêu SMART ở mức độ cá nhân và trong bộ phận, sau đó, ông kiểm tra định lượng sự tiến triển.

Sự kết hợp hài hòa - giữa trọng tâm mới trong tầm nhìn, cùng với việc mọi người biết được nơi mà họ muốn đi tới và bản thân nhân viên tham gia vào thực hiện công việc - đã tạo ra một phép màu.

Ban đầu, các nhân viên dài hạn cảm thấy rất khó chấp nhận và khó tin vào các trách nhiệm mới mà họ được giao. Nhưng chỉ một năm sau khi chuyển đổi, các phó chủ tịch lại cạnh tranh với chính Elliott và các nhân viên lại cạnh tranh với các phó chủ tịch đó.

Elliott hỗ trợ các cấp phó của mình bằng cách cố vấn và huấn luyện họ ở cấp độ cá nhân và cả cấp độ tập trung. Ông cũng làm cho họ hiểu rằng ông tin vào họ, tin tưởng vào khả năng đưa ra quyết định của họ. Kết quả là: National Steel Car đã giành lại vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp, và bất chấp sự suy yếu chung của cả thị trường, công ty vẫn phát triển vững vàng và đạt được lợi nhuận thực.

Trong bài học lãnh đạo này, tầm nhìn, khả năng cố vấn và ủy quyền các trách nhiệm quản lý được kết hợp với nhau để tạo nên kỳ tích cho National Steel Car.

Các mục tiêu SMART tại mọi cấp độ phải phản chiếu và hỗ trợ cho tầm nhìn toàn diện của tổ chức. Bằng việc "đúc và rèn" các mối nối giữa việc thực hiện của cá nhân và các ảnh hưởng trực tiếp của họ lên điểm cốt yếu, nhà lãnh đạo kiểu cố vấn đang lôi kéo được mọi người, biến họ trở thành một phần của kế hoạch, chứ không phải là nạn nhân của chúng. Tác động lên người khác thông qua chiến lược đồng thuận chính là một kỹ năng then chốt của Nhà cố vấn.

Để thực sự trở nên vĩ đại, lãnh đạo phải khoác lên mình cả 3 "diện mạo" trên một cách hài hòa và hiệu quả. Nhà quản lý giỏi không thể có được một bức tranh rõ ràng về nơi mà họ đang được dẫn tới, những người mơ mộng thì không thể thực hiện được công việc, còn các nhà cố vấn sẽ khó mà phát triển được người khác nếu như trước tiên họ không đảm bảo được các "năng lực cứng và mềm".

Xác định các kỹ năng nền tảng cần thiết chính là bước đầu tiên trong việc phát triển tiềm năng lãnh đạo. Sau đó, lãnh đạo phải sẵn sàng nhận ra các hạn chế và yếu kém của mình, không ngừng học hỏi và phát triển.

Việc tự đánh giá bản thân một cách trung thực, sẵn sàng xây dựng dựa trên các điểm mạnh và chỉ ra các "khu vực" có thể phát triển chính là nền tảng trên con đường đưa tới đỉnh cao. Hành trình này có thể kéo dài sự nghiệp nhưng cái giá họ nhận được là một tổ chức phát triển, thành công và thịnh vượng mà bạn ở vị trí lãnh đạo của nó.