gày nay, không có chuyện nhà lãnh đạo đơn phương đưa ra quyết định nữa. Hầu hết việc ra quyết định diễn ra trong nhóm. Lãnh đạo có thể lựa chọn trong số các kiểu hành vi như chỉ đạo, huấn luyện, hợp tác và uỷ thác để ra quyết định. Tác giả Howard M. Guttman đã làm rõ bốn kiểu hành vi này.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả phối hợp với nhóm để phát triển các lựa chọn của việc ra quyết định. Ví dụ, quyết định quan trọng sẽ được đưa ra như thế nào - đơn phương, hợp tác hay nhất trí? Ai sẽ được tư vấn cho thông tin hoặc các lựa chọn. Ai sẽ đưa ra quyết định cuối cùng? Ai sẽ thực thi nó? Và khi nào nhà lãnh đạo trao trách nhiệm ra quyết định cho các thành viên nhóm?

Các nhà lãnh đạo tập trung vào khả năng của nhóm và thay đổi hành vi ra quyết định của họ, dựa trên mức độ kỹ năng của mỗi thành viên. Họ có thể chỉ đạo và nói với mọi người phải làm điều gì, ở đâu, khi nào và như thế nào. Hoặc họ có thể huấn luyện, nhấn mạnh vào việc "làm như thế nào", "tại sao". Họ có thể lựa chọn cách hợp tác và đối xử với các thành viên nhóm như đối tác. Hoặc họ có thể uỷ thác, cho các thành viên nhóm quyền tự quyết.

Mỗi hành vi có những lợi thế riêng của nó. Hãy kiểm tra khi nào và tại sao một nhà lãnh đạo sẽ lựa chọn mỗi hành vi đó:

Trong hệ thống thứ bậc, các lời chỉ đạo đến từ cấp cao và được mong đợi sẽ tiến hành mà không được đặt bất kỳ câu hỏi nào. Ngày nay, các nhà lãnh đạo của các nhóm xuất sắc là người đầu tiên trong những người ngang tài ngang sức. Khả năng ảnh hưởng - để thuyết phục những người khác thay đổi quan điểm và hành vi của họ để họ gắn với bạn - đã trở thành một kỹ năng quan trọng. Các nhà lãnh đạo ngày nay phải có được sự tôn trọng mà không ra lệnh.

Tuy nhiên, có những lúc một nhà lãnh đạo phải chỉ đạo. Ví dụ, nếu có một cuộc tranh luận chiến lược trong ban quản lý, vị CEO có bổn phận phải nghe tất cả các phía. Nhưng sau đó, người đó phải đưa ra lựa chọn cứng rắn. Hoặc, khi một người có các chức năng thay đổi, nhà lãnh đạo có thể phải can thiệp và chống đỡ cho việc kiến thức nông cạn và thiếu kinh nghiệm.

Đôi khi rõ ràng chúng ta đòi hỏi sự chỉ đạo trước khi tiến hành nhiệm vụ hoặc đưa ra quyết định. Trong các trường hợp khác, nhà lãnh đạo có thể cần phải kiểm tra khả năng của một người bằng việc hỏi:

- Bạn từng có kinh nghiệm nào?

- Bạn đã trải qua một dự án giống như dự án này, bạn đã làm gì để tiến hành nó?

- Bạn quyết định như thế nào về việc ai sẽ nên có mặt trong nhóm. Bạn muốn ai tham gia vào dự án này?

- Bạn tìm kiếm thông tin ở đâu? Bạn tìm kiếm thông tin về dự án này ở đâu?

- Khi nào xung đột nảy sinh trong nhóm và đã bạn giải quyết nó như thế nào?

Câu trả lời cho các câu hỏi kiểm tra khả năng như vậy sẽ nói cho nhà lãnh đạo rất nhiều về khả năng làm việc độc lập của một người và về mức độ chỉ đạo cần thiết. Nhưng trong những hoàn cảnh như vậy, không phải là nhà lãnh đạo có nên thả lỏng hay không, mà là khi nào và đến cấp độ nào.

Trước khi các nhà lãnh đạo có thể làm cho mọi người có trách nhiệm, họ phải nâng cao khả năng. Bằng việc hướng dẫn mọi người, các nhà lãnh đạo giúp họ phát triển các kỹ năng để tiến hành một cách hiệu quả trong công việc của họ. Một công cụ huấn luyện hiệu quả là sử dụng câu hỏi boomerang (một vũ khí của thổ dân Úc, ném ra bay tới đích rồi lai quay về chỗ người ném). Sau khi một người trả lời một câu hỏi, nhà lãnh đạo chuyển câu nói đó thành câu hỏi khác, và cứ tiếp tục. Mục tiêu là để làm cho mọi người nhìn sâu khỏi bề mặt của vấn đề, để khám phá mọi con đường trước khi đưa ra quyết định. Đó là kỹ năng mà khuyến khích một nhà lãnh đạo thả lỏng với sự tự tin.

Một nhà quản lý cấp cao ở công ty Motorola sử dụng các câu hỏi boomerang để giúp một trong những thành viên nhóm của ông giải quyết một vấn đề với một đồng nghiệp ở châu Âu.

Nhà lãnh đạo: Bước tiếp theo là gì?

Thành viên nhóm: Tôi sẽ tự tiến lên

Nhà lãnh đạo: Khi anh nói anh sẽ tự tiến lên, điều đó có nghĩa là gì?

Thành viên nhóm: Tôi sẽ viết ra kế hoạch và bắt đầu thực thi nó mà không có anh ta

Nhà lãnh đạo: Thuận lợi và khó khăn khi làm điều đó là gì?

Thành viên nhóm: Nó sẽ được hoàn thành, nhưng tôi sẽ làm cho đồng nghiệp ở châu Âu đó bị sa lánh.

Nhà lãnh đạo: Anh có lựa chọn nào khác không?

Thành viên nhóm: Tôi có thể với những người còn lại trong nhóm ở châu Âu rằng chúng tôi không thể đợi thêm được nữa. Chúng tôi phải tiến lên, vì thế hãy thảo luận điều đó trong một cuộc họp.

Nhà lãnh đạo: Thuận lợi và khó khăn của lựa chọn này là gì?

Thành viên nhóm: Tôi sẽ làm cùng với họ nhưng nó sẽ làm chúng ta chậm lại, và có thể sẽ không giải quyết được vấn đề.

Nhà lãnh đạo: Anh còn lựa chọn nào khác không?

Thành viên nhóm: Vâng, chúng ta có thể nói chuyện với nhau để giải quyết xung đột. Tôi sẽ nói chúng ta cần giải quyết vấn đề này với nhóm.

Bằng việc đặt câu hỏi boomerang, nhà quản lý này đã khuyến khích nhân viên tự phát triển một giải pháp. Và vấn đề giữa hai thành viên đã được giải quyết ở cuộc họp tiếp theo.

Các huấn luyện viên hiệu quả từ chối sa vào cái bẫy hài lòng. Khi bạn vướng mắc vào các chi tiết, bạn không thể cưỡng lại việc đưa ra lời khuyên và gợi ý các giải pháp mà sẽ đánh bại mục đích của việc huấn luyện. Đưa cho mọi người các giải pháp và bạn khuyến khích họ giải quyết những vấn đề cụ thể, dạy cho họ cách đi đến giải pháp và bạn khuyến khích họ giải quyết các vấn đề tương lai.

Nhiều người lo lắng về việc "thử tung cánh" thậm chí sau khi đã được huấn luyện. Một nhà lãnh đạo khôn ngoan nâng hành vi của mình lên bằng việc đồng ý hợp tác. Nhưng, đầu tiên, nhà lãnh đạo nên làm rõ lí do cho sự liên quan này bằng việc hỏi:

- Tại sao hợp tác để giải quyết vấn đề này là cần thiết?

- Giá trị bạn mang lại để giải quyết vấn đề này là gì?

- Giá trị mà bạn thấy tôi mang lại là gì?

- Bạn muốn hoặc cần gì từ tôi để làm cho sự hợp tác này hiệu quả?

- Tôi có thể mong đợi gì từ bạn?

- Ai sẽ nói cuối cùng?

Trong lúc hợp tác để giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định, nhà lãnh đạo có thể hướng dẫn để tăng kỹ năng và sự tự tin trong những người có liên quan.

Uỷ thác chỉ ra mức độ tin cậy cao nhất. Khi một nhà lãnh đạo uỷ thác, ông ta hoặc bà ta trao quyền trong một lĩnh vực cho một hoặc một số thành viên trong nhóm. Họ được chịu trách nhiệm và được trang bị đầy đủ để tiến hành hành động.

Một lần nữa, nhà lãnh đạo cần chắc chắn rằng những người sẽ chịu trách nhiệm cho kết quả được chuẩn bị để thành công chứ không phải thất bại. Trước khi trao quyền cho người khác, nhà lãnh đạo cần đặt câu hỏi:

- Liệu họ có đủ thông tin, hoặc cách tiếp cận với nguồn thông tin cần thiết để giải quyết vấn đề này hay không?

- Liệu họ có nguồn tài chính, địa điểm...để tiến hành nhiệm vụ này hay không?

- Liệu họ đã có tất cả các công cụ mà họ cần hay chưa?

- Họ có các mối quan hệ với những người mà sẽ giúp họ trong suốt dự án hay chưa?

Uỷ thác là một hành vi lãnh đạo hiệu quả bởi vì nó giải phóng nhà lãnh đạo khỏi những nhiệm vụ hàng ngày để chuyển sang những mối quan tâm có tính chiến lược và cũng sẽ tiết kiệm thời gian cho lãnh đạo. Điều này làm cho vệc ra quyết định gần với khách hàng và nó xây dựng sức mạnh bằng việc tạo ra các nhà lãnh đạo mới mà có thể đảm nhiệm khi đến lượt họ.

Các nhà lãnh đạo phải phục vụ như các mẫu hình cho việc ra các quyết định có cân nhắc, cho phép mọi người thử sức trong việc ra quyết định, khen thưởng cho các quyết định thành công, và duy trì việc học từ những quyết định tồi.