ột người lãnh đạo, giống như một củ hành, sẽ có rất nhiều lớp khác nhau. Quan trọng là định ra cái lõi và cách sử dụng những lớp vỏ.

Nhiều công ty không thể vẽ ra được bức tranh hoàn hảo về các ứng viên cho vị trí lãnh đạo, đơn giản do quy trình áp dụng còn khiếm khuyết. Nói chung, người ta thường quan tâm đến thành tích trong một số nhiệm vụ cụ thể, dựa vào một danh sách năng lực cần có, mà quên đi việc điều tra những đặc điểm, hành vi của cá nhân.

Ngay cả khi thông tin đó được xem xét thì họ cũng không điều tra đầy đủ toàn bộ những tiêu chuẩn về khả năng lãnh đạo, nhất là những kỹ năng “mềm” (soft skill) như truyền cảm hứng cho người khác.

Chúng tôi đã xây dựng một quy trình đánh giá, theo đó một nhóm công tác được thành lập để cùng bàn bạc, tranh luận về ứng viên cho vị trí lãnh đạo. Trong nhóm đó có cả sếp của ứng viên và những người khác đã từng làm việc trực tiếp với ứng viên.

Nhóm sẽ đánh giá một loạt tiêu chuẩn, từ khả năng thu phục nhân viên đến khả năng tư duy chiến lược. Những phẩm chất trước đây được coi như đương nhiên (ví dụ: tính chính trực) giờ được “thẩm tra” lại bằng những câu hỏi như “đã bao giờ bạn thấy người này che giấu, bóp méo, xuyên tạc thông tin vì lợi ích của bản thân chưa?...” Đứng đầu nhóm này là một nhà quản lý nội bộ hay chuyên gia tư vấn.

Thông qua một bộ các câu hỏi được chuẩn bị kỹ lưỡng, các khuôn mẫu hành vi của người bị quan sát sẽ được nhận diện. Nhiều khi ta thấy một “gợi ý” gì đó không đáng quan tâm và bỏ qua, hoặc chúng ta có thể có những cảm giác khó diễn tả về một người nào đó.

Nhưng khi tất cả mọi người đều sẵn lòng chia sẻ những thông tin và cảm giác tế nhị đó thì mọi chuyện sẽ dễ dàng. Có lần, nhóm chúng tôi đánh giá tính chính trực của một ứng viên.

Có những câu chuyện dựng nên một bức tranh không đẹp về ứng viên: anh ta không phải là người chính trực, thường khôn khéo lợi dụng thông tin và người khác cho lợi ích cá nhân. Ngược lại, các thành viên trong nhóm có thể có những ý kiến riêng dựa trên linh cảm chưa được chứng minh. Khi đó, trưởng nhóm tiến hành điều tra để thu thập chứng cứ. Chỉ những quan sát trực tiếp mới được tính, các thông tin do nghe người khác nói lại, tin đồn… bị loại ra.

Trưởng nhóm khuyến khích các thành viên bổ sung thông tin, trao đổi, nhất trí nếu quan sát được những hành vi tương tự hay không nhất trí nếu ngược lại (điều này là có thể vì người được quan sát _ ứng viên có thể hành xử khác nhau trong những tình huống khác nhau). Kết quả là cái nhìn về một ứng viên sẽ trở nên cân bằng hơn, đa dạng về thông tin và do đó chính xác hơn so với khi quá trình đánh giá được thực hiện một cách riêng rẽ.

Việc đánh giá bởi một nhóm cũng giúp vượt qua được những giả định vô căn cứ có thể ảnh hưởng xấu đến “hoạn lộ” của một ứng viên. Ví dụ: ai đó tự dưng nhận xét về một ứng viên: “Cô ta rất giỏi hoàn thành nhiệm vụ được giao, song tôi e là cô ta không có khả năng tư duy chiến lược”.

Khi đó, trưởng nhóm đánh giá phải đặt ra câu hỏi: “Liệu đã có bao giờ ứng viên nói trên ở trong một tình huống đòi hỏi cô ta phải thể hiện khả năng tư duy chiến lược hay chưa?”.

Nếu câu trả lời là chưa, thì các thành viên trong nhóm đánh giá phải “thử” ứng viên bằng cách đặt cô ta vào một nhóm công tác, nơi đó nhiệm vụ đòi hỏi cô ta phải dự đoán các vấn đề, xu hướng và cơ hội. Sau cùng, trưởng nhóm đánh giá phải đặt một loạt câu hỏi cho ứng viên nhằm đưa ra dự đoán về khả năng hoàn thành công việc của ứng viên khi người này được trao cho những trách nhiệm to tát hơn.

Từ những thông tin thu được, nhóm đánh giá sẽ đề ra thứ tự ưu tiên trong phát triển kỹ năng lãnh đạo cho ứng viên. Các kế hoạch chi tiết phải xác định rõ khung thời gian cần thiết cho việc thử thách, tiêu chuẩn đánh giá, cũng như liệt kê được những dấu hiệu tiềm tàng của việc thất bại. Nhằm khuyến khích mọi thành viên của nhóm đưa ra những cái nhìn và nhận xét trung thực về mọi ứng viên, trưởng nhóm cần nhấn mạnh rằng mục tiêu trên hết của nhóm là khả năng lãnh đạo cho ứng viên. Những thông tin về nhận xét, đánh giá cần được bảo mật.

Chúng tôi tin rằng tài năng lãnh đạo có nhiều hơn mọi người vẫn nghĩ. Vấn đề là phải nhận diện được nó, và điều này đòi hỏi bạn phải xét đến vô số sắc thái tinh tế của khả năng lãnh đạo. Ở mức tối thiểu, các tổ chức phải xây dựng cho được một quy trình đánh giá (evaluation process) để có thể đưa ra một “bức tranh” đầy đủ, cân bằng và chính xác về các ứng viên tiềm năng cho vị trí lãnh đạo trong tương lai. Đó chính là cơ sở cho việc chọn lựa đội ngũ lãnh đạo kế thừa trong các tổ chức.